面对这样的变化和压力，企业要想获得好的收益，管理者需要了解到自身面对压力和挑战的努力从何开始，需要了解到环境和市场对于企业做出的要求是什么，回答这两个问题，就需要企业在三个方面做出努力，我用三个关键词来表达。

效率

当外部环境不确定，增长也变得不确定时，企业需要提升管理的效率，而管理的基本功能也正是提升管理的效率。

在华为的任正非看来，在经济萧条时，市场经济的过剩就像绞杀战一样。任正非说，“绞杀战是什么呢，就如拧毛巾，只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了。只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。”

任正非的话道出了萧条管理的真谛，那就是不断的从毛巾中拧出水。

因此，今天的餐饮业管理者必须接受一个事实：劳动力和原材料无法持续降低，而是会不断的释放自己的价值。这就要求管理者需要从全新的角度来理解成本的构成：效率，包括运营效率、人力资源的效率、产业协同的效率。

我们做了这么多年的努力，我们在管理当中很重要的是做了投入，但是并没有关心它的产出。

为什么我们遇到的难题是投入多产出少，这就是劳动效率的不够!

例如，餐饮通常按最大上座率定岗定编，但午餐上座率较低，那么厨房的很多人员中午时间基本上是空闲的，只有晚上一餐是忙碌的。

再有，由于工作标准不够明确，前厅服务员有多少工作时间是无效劳动?餐厅空间设计有助于效率原则吗?工作标准中有时间要求吗?……，我们还可以举出大把这样的例子。

餐饮企业目前普遍存在管理基础薄弱、管理秩序紊乱、管理效率低下、组织结构刚性、资源浪费严重等诸多问题，难以适应持续发展的要求。我们看到很多活生生的企业实例，大方向、大决策似乎没大错，但企业却做不强做不久。问题就出在科学管理的基本功，不讲规范，不立制度，不重标准，执行不到位，必然要付出代价。

产品价值

同样一双鞋，为什么耐克的6百多元;李宁的2百多元;特步的4百多元;361的3百多元?还是同样一双鞋，在地摊地卖不过几十元，到了商场、专卖店，会涨到一百甚至几百。

有人说那是品牌的作用，还有人说是因为在不同地方卖，卖的价格当然不同。不论你是选择卖品牌，还是卖文化。我们都需要承认，今天我们己经从产品制造时代进入塑造产品价值的时代。在产品供大于求的今天，谁能更好的塑造产品的价值，谁就会取得最终的胜利。

购买宝马车的人有时候不是最在乎车子的本身跑得多快，能开多久，他们购买的是宝马车的价值，即开宝马的感觉和开宝马的那种身份象征。买奔驰的人选择的是一种尊贵的身份。

所以， 企业不应停留在产品阶段，也不能够停留在认识竞争对手阶段，以往因为市场容量巨大、资源充足，企业在经营的过程中能够提供产品或者服务，能够针对对手做出差异化，获得市场和顾客的机会就会存在。但是今天的企业需要从回答顾客需求的价值主张来展开的自己的竞争，这个时候不是产品、不是竞争对手，而是从实现自己对于顾客所承诺的价值主张展开，自己超越自己，唯有这样才可以获得顾客对企业的认可，而这正是商业模式的概念。

同样一杯咖啡，口感、原材料、杯子大小都一样的情况下。在路边店买是八块钱，老板赚四块钱。在星巴克卖三十八块，老板赚三十四块。前者的利润率扣除直接和间接的全部成本后为百分之二十，而星巴克可以达到百分之五百以上，那么他们是如何做到的?

那是因为在星巴克喝咖啡，咖啡只是你消费的极少部分。除了咖啡，你还要为星巴克的文化氛围、咖啡厅的环境，甚至包括你要为你听到的每一首音乐买单。

顾客忠诚度

相对这样一个不断变化的环境而言，顾客满意度已经不能够检验企业与顾客的关系，需要从顾客满意度提升到顾客的忠诚度上。Kotler指出维系顾客的关键是顾客满意，一个高度满意的顾客会忠诚于公司更久;公司可能流失80%极小满意的顾客，40%有些小满意的顾客，20%无意见的顾客和10%一般满意的顾客，但是公司只会流失1%~2%高度满意的顾客。而这个高满意的顾客就是忠诚顾客。

对于企业而言，一方面需要在无约束条件下让顾客满意，从而获得顾客的忠诚，培养和维系顾客忠诚的关键是比同行做出努力让顾客更加满意。这需要企业更加用心的对待顾客，从顾客真正的需求出发，而不是简单的增加资源，大力的去做促销。

另一方面可以增加约束因素，降低顾客忠诚对满意的敏感性。即使在竞争充分的市场上，企业也可以通过会员制、累计消费奖励计划和俱乐部等多种形式来尽量降低顾客忠诚对满意度的敏感性，尽可能长久地留住顾客。