在海底捞掌门人张勇看来，餐饮业称得上是一流品牌的只有两家：一个是麦当劳，另一个就是王品。王品集团在台湾和大陆一共有400多家店，15个品牌，其中大陆有5个品牌，130多家店。2015年，王品在西餐和日料品类相对饱和之际，又开发了中餐品牌——鹅夫人，是典型的多品牌战略。

是什么支撑了如此庞大的多品牌战略？每一次开店背后的逻辑又是什么？第一次，王品董事长陈正辉亲授秘笈，一招一式，详细拆解。

秘笈一

关于开店：缩小规模，提高营收比

陈正辉建议餐饮老板应该把规模缩小，把面积缩小。因为营收比是很重要的一个概念。

1、“八折开店法”

当一个品牌进入成熟市场的时候，这个品牌的预期市场规模需要缩小。

陈正辉说，假设王品这个品牌，原来布局目标一百家店，但是目前经济环境下可能只有80家。那我们再打8折，64家店。

“因为没有办法预测未来市场变化，所以预留20%的空间，让每一家店可以活下来，即便市场变化，活力也不会受到影响。”

2、控制TOP10菜单

王品每个菜单有三十几道菜，但是真正点单率高的，也就二十几道。菜单做得丰富，可以让消费者觉得菜品更丰富。但是，还要在点餐频率高的菜品上加强管理，进行菜单优化，把相应的人力降下来。

比如“鹅夫人”，他们当然希望菜单减少，就只有50道菜，但要控制50道菜也不简单。

所以，他们设计了1个明星产品，9个招牌菜，希望这10个菜的点餐率能达到70%。

控制了70%，无形中就控制了毛利，控制了过程。控制好这70%，其他没有管好，影响也不是很大。

3、开一家还是两家？先财务试算

规模缩小了，还要继续进行“财务试算”。

比如，客人哪里来的？多开一家店分流15%，开两家店分流5%，哪个获利更高？这个需要财务试算。如果开一家店获利比两家获利多，就不需要开第二家了。

还得通过工具优化运营部门，把人力从10个变8个，8个变7个。透过设备优化，器皿的优化，生产流程优化让人工下降。也就是说，工作量没有增加，但人是减少的。

秘笈二

关于布局：限城市，降低进入成本

目前，王品已经进入大陆37个城市。2016年，王品的战略是不进入新城市，而是只在这37个城市发展多品牌。

“概念非常简单，这37个城市我们经过测试以后，发现占了中国GDP的52%。”陈正辉说，王品拿下这37个城市，就等于拿下一半的中国市场。

针对这37个城市，王品提出了一个口号，“区域市场多品牌”。假如西安，已进了一个品牌，将来第二个、第三个品牌……再进入西安的这个市场失败率更低。当你有一个团队和品牌在那里，你会越来越熟悉那里的市场，你的物流更容易配送，管理程度大幅度下降。

“你原来的品牌没有很大幅度的增长，企业未来需要更大的成长动力，需要新的品牌支撑这个战略，所以，将来我们的品牌会一直开发出去，新开发的品牌是增加，在已开发城市里面开新品牌失败率是最低的。”

秘笈三

关于管理：前台不同的产品，后台一样的管理模式

王品有15个品牌，其中大陆有5个。为什么要开设这么多品牌？

陈正辉说，王品多品牌背后的逻辑就是：“前台不同的产品，后台一模一样的管理模式。”多品牌没有关联度是最辛苦的，而王品的多品牌，全是单一价格套餐，价格全国统一，而且都是套餐模式；虽然产品品类有西餐、日本料理，但不同的东西，后台的管理模式是一模一样的。这样有一个好处，就管理简单化。随之而来的是，人才训练简单化，财务管理简单化。

陈正辉说，他们想用一种模式管理不同的餐饮品牌。因为统一模式下，多品牌容易管理、降库存，稳品质。

秘笈四

关于数据应用：在区域城市里，发现关联业态的价值

除了锁定市场，降低管理成本，王品还通过数据分析，找到关联关系。

陈正辉举例说，现在王品在大陆总共有130多家店，这当中产生的一些数据足够让他们去分析，在这个城市还可以开几家店，预估出营业是多少。

甚至慢慢进入，模拟出跟品牌有关系的东西。“比如，我们发觉必胜客的店数跟我们有关联，因为都是西餐，我们发现三家必胜客可以养一家王品，我们发现优衣库、ZARA也跟我们有关系，他们生意好我们生意也好。”所以，王品分析到不同业态的数据与他们的关系，这里面有一个客层阶级的关联作用，这些也是他们调研资料的强化。

对话

记者：王品在日本料理、西餐品类上做了14个品牌，为什么开始做中餐？

陈正辉：其实王品在拓展处女市场。王品在日本料理、西餐品类上做了14个品牌，再做大的空间有限，所以目前转向发展中餐。而且，这一次，王品不是凭老板的敏感度和嗅觉，而是倒过来，从市场端来创新品牌。

记者：王品集团现在规模400多家店，要接入新的中餐市场应该怎么做？

陈正辉：这其中要考虑的有两点：① 规模，一个上市公司做新品牌，规模不能是覆盖小的品类。② 必须和王品的核心竞争力有关联，这样成功率比较高。