在中国的企业里，最“危险”的人有三种：

一是企业老板，二是关键岗位的人;三是领导的亲信。

他们要么掌握企业命运的方向盘，要么把控人、财、物的生杀大权，要么直接影响企业内部的气场和生态。

对于这三种最“危险”的人，王品在11条“宪法”中，用了5个“天条”来约束，并以苛刻的执行，牢牢地管理住了他们。

先来看看餐饮企业中这三种人的危险指数。

餐饮企业中，这个关键岗位，大多跟钱和物有关。比如采购经理，会有多种方式向供货商索贿。“羊毛出在羊身上”，最终还是餐企买单。

对于餐企来说，这是人所共知的。但是，随着企业做大，仅仅依靠亲信已经不行了，甚至有时亲信更加肆无忌惮。

这个亲信，比如亲戚朋友。中国的很多企业，正是因为这种亲信多了，才把企业搞得繁杂，效率低下。最终，要么堵塞了员工上升通道，要么加大管理成本。

企业就是一个小王国。在这个王国里，老板拥有绝对的权力，普遍缺少自我约束机制。在这些企业，最危险的就是老板。

特别是那些强势的老板，大家都恭维他，而公司决策取决于老板的喜好。这就往往会造成一些决策是老板一意孤行。太多企业失败的案例，都是因为老板的一意孤行，带给企业灭顶之灾。

一个天条鞭打关键岗位人员，守护“透明干净”的外部环境

这是王品的第一条“天条”，看似很小的事，但是曾有人以身试法。曾有一员工去其他公司办事，接受了对方员工赠送的一袋牛肉干而被开除。

不仅如此。即使合作方提出赠送礼品，被员工拒收，员工也要填写“诚实政策回报单”。

王品集团公关经理Elaine对内参君说起发生在她自己身上的事情。

中秋节之前，她的朋友定制了一款产品，要作为中秋小礼物，赠送给她和王品集团的赵总品鉴。

她马上回复对方：因为公司规定不可收取任何礼物，所以请千万不要寄出，否则她还要安排寄回。对于这份心意表示了感谢，并告知也会转告赵总他们的好意。

然而，当她将此事及时微信告诉了赵总。本以为这事就到此结束了，没想到收到赵总的回复：“你第一时间汇报给我是对的，但你还是要填写一张‘诚实政策回报单’给到我签字，然后给到总经理、执行长和董事长签字。”

正是这种“不讲人情”的严刑峻法，为王品创造了“简单透明”的企业文化。

与王品有过合作的供应商，都非常清楚了解王品的这一条规定。也因为这样，供应商就可以安心的给到王品最好的货和最优惠的价格，不用考虑还要留出一部分的费用作为交际费和回扣。

因为干净、简单、透明，王品拿到了更多质优价低的产品。王品通过这项宪法也可以让公司利益最大化。

这些利益的受益者除了股东，也是公司所有同仁的。这才有了王品每个月都会拿出盈利的33%作为营运奖金分享给所有同仁。

海底捞就有一条规定：不得接受任何供货商的宴请，但可以请供货商吃饭，费用全部报销。如此做法，如出一辙。

两个天条“屏蔽”领导的亲信

领导亲信“染指”的途径有两个：一是进入企业;二是在局外做关联交易。《王品宪法》用两个“天条”，把这两个路都堵死了。

这条规定适用于包括戴胜益、陈正辉两位创始人在内的所有人，而且两位创始人严格执行。

戴胜益说，既然我们的子女、亲属都无法进入王品，王品未来的接班人必然是团队里的优秀人才，这给所有的管理层人员吃了一颗定心丸，他们清楚只要自己有能力将来就有机会。

《王品宪法》第三条又规定：公司不得与同仁(同事)的亲戚作买卖交易或业务往来。

这两个天条，就是约束“有权的人”。

王品创始人戴胜益认为：全公司谁最可能掏空公司?——有权的人。

这个机制就是要将这个可能性堵死。在王品，万一出现因不了解情况而误向员工亲戚采购的事情，相关款项也必须由当事员工支付，创始人戴胜益便曾为此支付过8万元。

两个天条约束权力的欲望

人一旦成功，就会有欲望膨胀。而贪婪的心，又会让人冒险。这些人性的弱点，制造了很多企业悲剧。

比如此前，北方地区，一家规模仅次于好利来的烘焙企业，从无到有经营了18年的企业轰然倒下。老板在公开信中就坦承：“自己错误的决策，高负债经营把公司带入了深渊。”

比如最近，福州的一丁集团“全国疯狂开店，烧钱烧出天坑，年销56亿巨无霸一夜猝死”。老板在“跑路之前”反思了三点：第一、永远不要跟银行借钱;第二、永远不要向民间借贷;第三、量力而行。

其实，一丁集团真正的死因是死于老板的欲望。

一丁集团也是有格局有追求的企业家，“不抽不喝不嫖不养小三，也不怎么陪老婆孩子，平均每天工作十几个小时”......但是他的心太大了，他要改变零售的业态，一口气在全国开十几家智能生活体验馆......

当前的餐饮业，正在复制这种疯狂：有的高喊，要开出两千家;有的叫嚣，要搞出两万家。

这让小编想到一个牛逼的人——秦武王赢荡，这个蠢货身高体壮，勇武好战，但智商是硬伤——不好好当秦王，却跟别人比拼大鼎，结果两目出血，折断胫骨，最终因流血过多，气绝而亡，时年23岁。

不作死，就不会死。而王品，却用2条“天条”把决策人的权力装进了“笼子里”。

现金流对企业来讲意味着生死存亡，对外借债的金额不超过30%保证了企业正常的现金流，即使发展慢一点也在所不惜。

这是公司董事长对员工的承诺，也是对自己投资冲动的自我约束。

而《王品宪法》第六条，又把企业的发展方向“约束”在了餐饮业。

像王品这样的企业，一旦有了品牌和影响力，各种机会随之而来。王品的自我约束是：专注于餐饮事业，不做本业外的投资。

现在外界的诱惑和赚钱的机会很多，守得住本业，就是最持久的生意。

《王品宪法》管住了“最危险的人”，企业自身也形成了一种“透明干净”的企业变化率。在王品，无需考虑做人，只需认真做事。

有不少员工离开王品后，又选择了回归，因为他们发现自己在其他公司很难适应那种勾心斗角的企业文化。

王品现任董事长陈正辉曾经问一位从一家很不错的公司跳槽到王品的高级主管，究竟是什么吸引他来这里，那位主管举出了王品的三项政策：非亲条款、关系人交易条款、财务透明。

陈正辉认可他的观点：“如果能做到这三点，基本上就是一家真正的‘大家的公司’，大家可以放心投钱进去当股东，而不会害怕公司会被少数人掏空。”

据统计，王品的员工流动率仅为5%，店长、主厨及以上管理层员工的流动率更是低于1%，与人员流动率居高不下的行业现状形成鲜明对比。2013年，在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。