美团饿了么“反哺”商家，烧钱与共赢哪个会赢得口碑
发布时间: 2019-02-09 13:14
围绕商家进行供给侧数字化改革，本是美团上市后的一大战略。但即使如此，也很难使市场不联想到外卖领域的另一大玩家饿了么。两个星期前，饿了么透露即将启动“暖冬计划”，提出3个100万的目标，阿里本地生活服务公司总裁王磊在当日直接提到了竞争对手美团。一个星期前，其在美团外卖占优势的广东市场正式实施该计划。
不难看出，外卖行业的老大和老二同时把目标对准了商家。就整个互联网行业而言，从2018年开始，已经由消费互联网阶段跨入产业互联网时代，押注B端成为大部分平台公司的选择。但路径各不相同，比如美团外卖和饿了么。
饿了么的“暖冬计划”重举补贴大旗引发关注，但这种简单粗暴的变相价格战行为是否适合当前的行业发展阶段和未来的盈利预期，值得商榷。毕竟大规模的价格战已经不太可能出现。首先，年交易额数千亿的规模，一旦进入价格战，势必对现金流造成压力，而当前的资本市场正处寒冬；其次，在完成市场普及和早期用户商家积累后，再进行价格战，势必会减少在服务、技术等方面的投入，最终平台、商家和用户三输。因此，价格战某种程度上是在逆势而为，破坏市场秩序。
美团的110亿计划，则是通过升维的方式，通过一整套的组合拳，对整个产业链和生态进行改造、优化和升级。因此，这是完全不同的两种逻辑。美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中在外卖产业大会上的一句话似乎说明了两种逻辑的不同——建设比竞争更重要。
烧钱式打法与共赢模式
3个月前，阿里整合饿了么口碑成立本地生活服务公司，作为阿里在该领域的载体，新公司需要在行业里发出自己的声音。既是对市场喊话，也是新任总裁的“三把火”。
这明显是有备而来，但从具体目标来看，暖冬计划似乎很单薄。帮助100万线下商户上线，如果新公司要赶超美团，这是其必须做的，或者本身就是王磊的KPI，并非什么增量提法；赋能100万商户普及数字化升级方案，但这一战略，美团已经布局多年，也是产业互联网时代的题中之义；新增100万就业岗位，推动区域经济持续发展，多少像一句口号。
美团饿了么“反哺”商家，110亿和“3个100万”有何不同？
相比美团提出的“110亿”计划，饿了么的暖冬计划中，很难看出一整套升维的思维逻辑，更多是常规性的发展方式。而美团基本聚焦在整个生态的升级上，从行业大营销计划、全面数字化升级、深入供应链服务和先锋商户奖励政等四个方面，向餐饮商户提供综合的营销、配送、IT、供应链、经营、金融等六大服务。
在B端市场，有一个实际情况不得不重视，即一旦商家选择某一平台的整套服务，更换的意愿就会很低，因为更换意味着成本。因此，饿了么如果短时间无法抢占这一市场，未来将极大制约其B端的市场份额。
更为吊诡的是，1月15日宣布在广州、深圳、佛山等广东市场开启“暖冬计划”时，却以补贴的方式登场，这和“三个100万”很难形成逻辑自恰。
当然，从宣传角度来看，补贴确实吸引了足够的眼球。但这种以变相价格战的方式抢商家，首先，难以持续。即使背靠阿里不缺钱，但对于一个还未盈利的平台而言，补贴就等于加大亏损，寒冬里，这并非长久之计。
其次，方向性问题，纵览国内的互联网平台发展历程，早期以价格优势撬动用户和商家，一旦形成规模效应，或者占据头部位置，即逐步放弃纯“烧钱”模式，而在服务和生态上加大投入，以换取高溢价，推动整个产业链的良性发展，实现共赢。而饿了么的暖冬计划的打法，对生态的升级作用有限。
简单优惠OR服务溢价
华北某市一家餐饮集团老板告诉笔者，“如果平台流量小、服务差，再优惠也不会用，因为订单量会下降，影响总体收入。”我们不难看出，对于商家而言，在经过互联网的洗礼后，也伴随着流量红利期的结束，形成自己的一套逻辑。而从整个产业发展来看，平台只有保证自己的收入基础上，才有可能进行基础设施方面的投入建设，进而提供更好的体验，提升订单量，形成溢价，然后再反向不断提升整体服务。这是一个良性的发展模式，而价格战虽然短期有效，但也容易昙花一现。
我们可以看到阿里、京东等电商平台，经历了早期的价格战后，目前都已进入服务升级阶段，在营销、物流、金融、技术等多维度进行商家赋能。在外卖餐饮领域，恰恰是美团加速推进服务升级，而阿里系的饿了么还停留在基础商家规模、价格战的初级阶段。
从目前来看，口碑和饿了么的融合还有待提高，堂食与外卖如何形成合力，而不是各自为政；生活服务公司能否调的动阿里的资源，并充分利用，都有待观察。从目前来看，饿了么口碑的战略缺乏核心与一套完整的逻辑，稍显碎片化；执行层面，新公司与阿里其它板块的大规模融合，还未有太多的案例，当然除了支付宝。
反观其对手美团，继提出“互联网下半场”之后，便开始聚焦于整个生态的升级优化，在商家方面，也形成了“供给侧数字化改造”的核心逻辑，并配以供应链(快驴)、金融(美团金融)、技术、营销等落地。
因此，从行业未来发展的趋势来看，即使饿了么和美团再次“开战”，也应该是在生态服务层面进行较量，而不是以价格战的方式挑起战争。否则，我们真的很难想象饿了么可以通过“暖冬计划”赢得“口碑”。
不难看出，外卖行业的老大和老二同时把目标对准了商家。就整个互联网行业而言，从2018年开始，已经由消费互联网阶段跨入产业互联网时代，押注B端成为大部分平台公司的选择。但路径各不相同，比如美团外卖和饿了么。
饿了么的“暖冬计划”重举补贴大旗引发关注，但这种简单粗暴的变相价格战行为是否适合当前的行业发展阶段和未来的盈利预期，值得商榷。毕竟大规模的价格战已经不太可能出现。首先，年交易额数千亿的规模，一旦进入价格战，势必对现金流造成压力，而当前的资本市场正处寒冬；其次，在完成市场普及和早期用户商家积累后，再进行价格战，势必会减少在服务、技术等方面的投入，最终平台、商家和用户三输。因此，价格战某种程度上是在逆势而为，破坏市场秩序。
美团的110亿计划，则是通过升维的方式，通过一整套的组合拳，对整个产业链和生态进行改造、优化和升级。因此，这是完全不同的两种逻辑。美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中在外卖产业大会上的一句话似乎说明了两种逻辑的不同——建设比竞争更重要。
烧钱式打法与共赢模式
3个月前，阿里整合饿了么口碑成立本地生活服务公司，作为阿里在该领域的载体，新公司需要在行业里发出自己的声音。既是对市场喊话，也是新任总裁的“三把火”。
这明显是有备而来，但从具体目标来看，暖冬计划似乎很单薄。帮助100万线下商户上线，如果新公司要赶超美团，这是其必须做的，或者本身就是王磊的KPI，并非什么增量提法；赋能100万商户普及数字化升级方案，但这一战略，美团已经布局多年，也是产业互联网时代的题中之义；新增100万就业岗位，推动区域经济持续发展，多少像一句口号。
美团饿了么“反哺”商家，110亿和“3个100万”有何不同？
相比美团提出的“110亿”计划，饿了么的暖冬计划中，很难看出一整套升维的思维逻辑，更多是常规性的发展方式。而美团基本聚焦在整个生态的升级上，从行业大营销计划、全面数字化升级、深入供应链服务和先锋商户奖励政等四个方面，向餐饮商户提供综合的营销、配送、IT、供应链、经营、金融等六大服务。
在B端市场，有一个实际情况不得不重视，即一旦商家选择某一平台的整套服务，更换的意愿就会很低，因为更换意味着成本。因此，饿了么如果短时间无法抢占这一市场，未来将极大制约其B端的市场份额。
更为吊诡的是，1月15日宣布在广州、深圳、佛山等广东市场开启“暖冬计划”时，却以补贴的方式登场，这和“三个100万”很难形成逻辑自恰。
当然，从宣传角度来看，补贴确实吸引了足够的眼球。但这种以变相价格战的方式抢商家，首先，难以持续。即使背靠阿里不缺钱，但对于一个还未盈利的平台而言，补贴就等于加大亏损，寒冬里，这并非长久之计。
其次，方向性问题，纵览国内的互联网平台发展历程，早期以价格优势撬动用户和商家，一旦形成规模效应，或者占据头部位置，即逐步放弃纯“烧钱”模式，而在服务和生态上加大投入，以换取高溢价，推动整个产业链的良性发展，实现共赢。而饿了么的暖冬计划的打法，对生态的升级作用有限。
简单优惠OR服务溢价
华北某市一家餐饮集团老板告诉笔者，“如果平台流量小、服务差，再优惠也不会用，因为订单量会下降，影响总体收入。”我们不难看出，对于商家而言，在经过互联网的洗礼后，也伴随着流量红利期的结束，形成自己的一套逻辑。而从整个产业发展来看，平台只有保证自己的收入基础上，才有可能进行基础设施方面的投入建设，进而提供更好的体验，提升订单量，形成溢价，然后再反向不断提升整体服务。这是一个良性的发展模式，而价格战虽然短期有效，但也容易昙花一现。
我们可以看到阿里、京东等电商平台，经历了早期的价格战后，目前都已进入服务升级阶段，在营销、物流、金融、技术等多维度进行商家赋能。在外卖餐饮领域，恰恰是美团加速推进服务升级，而阿里系的饿了么还停留在基础商家规模、价格战的初级阶段。
从目前来看，口碑和饿了么的融合还有待提高，堂食与外卖如何形成合力，而不是各自为政；生活服务公司能否调的动阿里的资源，并充分利用，都有待观察。从目前来看，饿了么口碑的战略缺乏核心与一套完整的逻辑，稍显碎片化；执行层面，新公司与阿里其它板块的大规模融合，还未有太多的案例，当然除了支付宝。
反观其对手美团，继提出“互联网下半场”之后，便开始聚焦于整个生态的升级优化，在商家方面，也形成了“供给侧数字化改造”的核心逻辑，并配以供应链(快驴)、金融(美团金融)、技术、营销等落地。
因此，从行业未来发展的趋势来看，即使饿了么和美团再次“开战”，也应该是在生态服务层面进行较量，而不是以价格战的方式挑起战争。否则，我们真的很难想象饿了么可以通过“暖冬计划”赢得“口碑”。
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