一个员工在岗位上兢兢业业，表现良好，深受领导喜爱，人缘也很好，终于有一天，被 提升为“官”了，从自己做事到管人管事发生质的变化，而许多人往往适应不了，急得 我们的新任经理头痛，叫苦不迭。从员工到经理要进行一次痛苦的蜕变，需要经历一个 过程，不可能一蹴而就，一上来就是一个优秀的管理者，处理人和事非常得心应手，而 需要进行修炼，经过“七七四十九天”的苦炼，方能修成正果。

员工与经理异同

首先员工是做事，是“专家”，立足本职，按照上级的指示按部就班完成领导交给的任 务，力争多快好省，尽善尽美；而经理是“管家’，不是凡是亲力亲为，把相关工作根 据每个岗位的分工，依每道工序的前后衔接及工作标准，委派给每个员工，并指导、监 督他们要求保质保量地完成组织目标。两者工作内容、性质有很多差距。

其次员工关注的是过程，按照工艺要求、规范，不折不扣地把活做好，完成既定工作目 标和任务；而经理关注的则是结果，即以组织目标的完成为导向，整合组织内人力物力 财力和各种资源快速高效地完成部门的目标，更多考虑的是资源整合、整体计划、组织 、协调与控制，运用各种职能完成任务，达到好结果。

第三员工运用的是具体的业务技能，无论是技术设计、工艺操作，还是业务推广，涉及 具体操作技能较多，把活干得漂漂亮亮；而经理则运用的是管人管事的技能，如何辅导 、培育下属、激励下属的潜能，和下属沟通，向下属进行有效的授权，建立良好的机制 ，推动组织的发展，把大家凝成一股绳，奔向目标，齐心协力地去完成它。两者需要的 技能异同。

而事实上，很多新任经理却不了解两者之间诸多差异，还是延用以前的做人做事的方式 来行事，费力不讨好，结果不如人意，整天弄得疲惫不堪，忙得团团转，顾此失彼。该 做的事没做，该管的没管，该掌握的技能没掌握，以至于永远长不大，做员工优秀，做 经理则不合格，个别经理最后不得不重新退回到基层“做事”的岗位上，周而复始。

一、是角色认知。

搞清楚自己所扮演的角色，弄清楚自己是“卖”什么的，摆正自己的位置，明晰经理 的主要任务，站在什么样的立场，才不至于“错位”，做不该做的事，说不该说的话 。经理应该扮演领导者、教练、绩效伙伴、变革者四种角色，作为经营者的代言人， 站在公司的角度来看问题处理事，领导激励下属完成任务，训练下属，提高他们的技 术和能力，共同完成组织部门的绩效。

二、是效能管理。

学些时间管理的知识和技能，管理者应该紧扣要事，要事第一，根据时间管理工具原则 方法来进行有效的自我管理，知道那些事是重点应该自己亲自去做的，那些事应该授权 别人去做的，那些事是应该拒绝的，那些事在浪费自己的时间，使自己工作效率低下， 提高做事的效能效率。

三、是有效沟通。

学会和上下左右的沟通技巧，尤其和下属的沟通，了解下属的心里所想，工作所需，会 倾心长谈，及时表扬，发现错误及时批评，定期对下属工作进行绩效评估、谈话，指出 他工作中优缺点，帮他改正进步。同时掌握公司内外部沟通渠道、方式，开会、写报告 等，来进行组织流畅沟通。

四、是培育下属。

一个好经理应该是好的教练，会辅导和培育下属，帮他们提高技术能力和工作水平， 复制自己的能力，使下属能很快“上道”，能独挡一面，“水涨船才能高”，自己才 会慢慢脱离事务性工作，腾出精力做关键重要的事，必要的时候自己晋升时也有接班 人来接班。

五、是有效激励。

挖掘下属的潜能，了解员工的合理需求，充分调动大家的积极性，让下属自动自发 地去工作，不仅有领导的拉力、奖惩的推力、制度流程规则的约束力，还要有绩效 考核末尾淘汰的压力，运用综合性的激励手段方法，赏识和鼓励员工，在支付员工 物质薪水的同时支付员工精神薪资，以满足员工各个层面的需求，达到效果最大化。

六、是委派工作。

给下属做出有效地明确的指示，激发员工做事的意愿，并进行监督、检查、跟进，达 到理想的目标。在委托工作之前要给员工解释工作的重要性，目标明晰、准确，标准 化，规定期限，定期检查，给于适当的支持，保证下属完成工作的有效性，高质量， 高效率，高效能。

作为经理管理下属需要技能，只有通过学习和实践不断掌握这些技能，提高自己的管 理水平，才能在今后的工作中游刃有余，事半功倍。要尽心尽力，动之以情，晓之以 理，要遵循管理原则，对事不对人，公事公办，灵活机动，要在正确的时间、正确的 场合，用正确的方法做正确的事，要提高效率，增加效能，潜心修炼，毛毛虫终会蜕 变成美丽的蝴蝶，在绚丽的天空中展翅飞翔。