2017年11月，德克士首家无人智慧餐厅“德克士未来店”在上海开业。进入“无人模式”的德克士，变化的是从员工服务转为智能服务，而不变的是每家门店仍然需要店长的支持。

　　所谓的“无人店”实际上还是“有人的”，德克士完成的“无人环节”主要是点餐、支付、取餐的流水线作业，“无人店”的实际运营还是要交到店长们的手里。

　　可见，无论德克士如何巧设“智能”+“明厨”的新势能，人才结构的优化及培养仍然是企业工作的重心。何况对传统中餐而言，能否践行好“无人模式”还有待市场的考量。回归到传统开店模式，德克士还有2000多家门店是需要大量服务员和店长维持的，而且按照德克士的计划，门店数量只会越来越多。

　　开店提速倒逼人才需求加大

　　1994年，德克士在成都起家后就野心勃勃，欲与当时两大西式快餐巨头麦当劳、肯德基一争高下，迅速在一二线城市遍地开花，可是没想到 终“遍体鳞伤”，1999年，德克士直接亏损了4997万美元，当时老板魏应行改变策略，避免与麦当劳、肯德基在一线城市的正面比拼，转战三四线城市发展，实行了从“强攻一线”到“农村包围城市”的战略转变。

　　多年励精图治后，德克士不仅在门店上超过了麦当劳，摘掉了“千年老三”的帽子，更重新吹响了其反攻一线城市的号角。在三四线城市“盘踞”多年，反攻一线城市市场后的德克士，似乎在开店速度这件事上愈发自信。

　　德克士母公司天津顶巧餐饮服务咨询有限公司执行长苏明瑞曾表示，德克士在三四线城市有基础，一二线城市还比较空白，因而近几年一二线城市的发展效果比预期好。

　　近几年来，德克士基本维持了每年开拓300家门店的速度。这意味着，德克士每年至少要输出300个店长、储备店长，30-40名优秀督导、1-2名大区经理，才能确保每家新开门店的稳定运营，这是一笔耗费巨大的“人才账”，显然单靠外部的一些机构、咨询公司是不够的，内部培养至关重要。

　　店长要具备四大核心力

　　德克士逐渐意识到，开店更大的壁垒是人才。门店越多，内训的比例就越高。

　　餐饮业人才的培养不易，以店长为例，一名合格的店长培养至少需要三年半，德克士在内部划分了六个位阶的评级制度，经理级淘汰率高达60-70%，高级人才也难以流向此地。

　　为了解决人才危机，魏应行要求高级管理层开展一年四次的“将帅营”培训，针对中级管理人才则创办“虎啸营”。这些课程魏应行都全程参与，他不但从第三方请来顾问为员工培训，每次培训后都要总结发言。魏应行常常突然点名，询问下属何为“三到位”、开发里的4P和5P等基本问题。为了应付他的突然袭击，德克士内部甚至曾流传着一本自制的“魏语录”。

　　与大多数快餐企业一样，德克士一家门店的人员也是由服务员和店长为主要构成，晋升机制大致为服务员——储备店长——店长——督导——大区经理。这套人才体系中，店长对一家门店的运营和销售是至关重要的，要想成为德克士店长，需要遵循以下几点总则：店长代表的是公司经营管理餐厅;店长的业务水平 低要达到襄理级;店长要不折不扣地贯彻执行公司的各项规章制度；店长的直接上级 是区督导。

　　总的来说，普通服务员要晋升至店长，需要具备四大核心力：

　　1、岗位专业力。德克士的店长需要掌握门店管理运营的各项专业业务能力，诸如前场、外场、PVT、企划、仓储、会计、排班、值班管理、餐厅KPI绩效管理指标、餐厅损益报表等；

　　2、 统御力。店长作为一店之长，是门店基层工作者的直接 者，应该具备带领团队通力合作的能力；

　　3、创新学习力。店长自身要不断学习和创新，也要引导和组织店员学习和创新；

　　4、人才培育力。店长要具备人才发展和人才储备的能力，为门店的可持续发展养精蓄锐。

　　要达到这一人才培养目的，德克士 重要的途径，莫过于成立自己的企业大学。

　　成立德克士企业大学

　　为了输出更多的人才，满足开店需求，德克士在2011年将教育训练部门升级为德克士企业大学，当时正在负责全国运营优化管理的余章荣被调任成大学执行校长。

　　在余章荣看来，德克士成立企业大学，是跟德克士的发展阶段相关联的，企业大学的成立，是为了推动品牌发展的愿景和战略而服务的。这些年，德克士企业大学成为一个重要的人才发展的平台，同时也为服务于母公司顶新集团的多品牌，如那不乐思比萨店、康师傅私房牛肉面，培育高素质人才。

　　据悉，在德克士企业大学，人员组成分成三个部分：课程研发、运营执行、课程讲师团队。德克士总部教育训练部，加上发布在23个分公司中的120名教育训练的团队，共同展开企业大学的课程研发、迭代，以及课程的运营执行。此外还有来自全国门店优秀店长、主管、区域经理等400位兼职讲师，贡献了企业大学中90％以上的内训任务量。

　　余章荣曾表示，兼职讲师的更大特点是实践性强，这些讲师都是活跃在每个岗位上的专业人士，尤其是店长，直接面对的基层员工和消费者，听得见前线的“炮声”，懂得一个门店运营的关键要素，所培训出来的团队自然也更有实操性。

　　而且在德克士企业大学中，90％的课程教学都是在门店、分部中完成的，固定的“大学课堂”场地只提供10％的课程教学。诸如店长应该去23个分部进行学习，而服务员则在门店就可以完成学习。课程设置上，德克士企业大学也是按照管理层次的差异化进行的。比如针对店长，就与百事可乐一起合作开设了“金牌店长提升营”课程。

　　中国的餐饮业正在高速增长，但人才供给并不完善，行业员工流动性巨大。在这样的前提下，企业大学成为了一种解决方案：让员工能够有发展、成长的空间，同时确保他们不会被挖走。这也从另一个角度上再次说明，企业内部培训的重要性。