王卫有一个基本判断，生鲜社区市场的需求非常旺盛，但很难赚钱。如果能攻克的话，将是一个巨大的且是高门槛的生意。于是，团队开始研究标准化的体系的建立。

生鲜传奇首次融资就达到2亿元，当时只有30家就估值10亿元的社区生鲜折扣店，给业界带来了不小的震撼。一个合肥的社区小店凭什么能融到这么多钱？乐城股份总经理、生鲜传奇创始人王卫坦言，乐城是成熟的企业，做生鲜传奇的业务不像是创业，更像是乐城股份的一次自我进化。不要以为小店容易经营，值钱的背后有很大难度。

虽然都做生鲜，都叫王卫。但现在关注生鲜的人，似乎越来越少谈论顺丰王卫的顺丰优选，也慢慢忘记了嘿客。在万亿级的生鲜赛道上，线上生鲜渗透率不足3%，线下才是一片蓝海。巨头们纷纷以不同形态(新餐饮、百货、便利店、无人业态)抢占市场，钱大妈、百果园、永辉等等蓄势待发。

王卫告诉记者，创办生鲜传奇非常偶然。从2012创立乐城超市以来，超市业态被电商冲击的范围，相对于服装、电子产品并不大；反而是乐城超市旁边的垂直品类小店，比如面包店、水果店抢走了超市的增量。为了和品类店竞争，当时王卫将超市拆分成零食事业部、文具事业部、生鲜事业部等部门，开始经营各种品类的小店，创建了零食店、文具店、园艺店、小吃城、烟酒店、生鲜店等7-8种业态。一个偶然的机会，在社区的物业开办了生鲜传奇，没想到一炮而红。

生鲜社区店的需求，不是创造的而是被发现的。王卫回忆刚开店的经历：“第一家店开业后，销量远远超出预料。200㎡的店，预计第一天最多8千元的销售额，没想到第一天营业额就高达19万元，稳定后营业额也在3万/天，当时我们都觉得不可思议。不过后来发现，实际亏损非常严重，这家店一个月亏损约10万块钱。“

亏损的主要原因有两点：一是，当时商品的毛利率太低，普遍只有5%左右。二是，人工成本太高。由于生意火爆，新店开业30-40个员工都忙不过来，还有大量后台的工作需要在店里完成。

当时王卫有一个基本判断，生鲜社区市场的需求非常旺盛，但很难赚钱。如果能攻克的话，将是一个巨大的且是高门槛的生意。于是，团队开始研究标准化的体系的建立，后来慢慢发明了五定标准(定位、定架、定数、定品、定价)和建立了配送中心，把大量的工作移到后台去做。

一、五定标准的制定

定位：明确卖场的档次定位，才更好锁定目标客群，进行装修档次氛围层次的设计，更好地展开有目标的选品工作，建设相关的服务营运体系。

生鲜传奇根据社区的房价来选址，把服务目标客群为25岁—65岁的家庭人群，具体到年收入应在8万元以上，家庭餐饮年支出在2万元以上，打造简约、品质、卫生和田园风格的卖场。以中端商品为主，部分进口食品为辅，突出商品的品质和性价比。采取不高于竞争对手快销的定价策略。

定架：定架是指货架。生鲜传奇门店的每一节货架都进行编号，并且所有门店编号都是一致的。每一个编号的货架在各门店的位置、样式、尺寸、层数，陈列道具、陈列商品，陈列均以棚格表的方式确认。这样更有利于门店的标准化复制。

定数：多数消费者日常所选择的商品不会超过150种。只有聚焦到基本款，才能使门店的面积可控，道具可控。生鲜传奇围绕厨房特性展开选品，只卖和吃有关的东西，其余一切不卖。SKU数在1800种以内，生鲜300种以内。整体控制在2000种左右。未来还要进一步精减品类，通过缩减少SKU数，精选动销快的品类，做大单品采购量，更较好提升成本效率。

定品：确定商品品种，增加品类宽度，减少品种深度。预测消费者的消费需求，合理搭配商品组合，减少属性重复的商品，让消费者既能买到常规商品，也能满足差异化。比如如果只有2个牙签的货位，就选择盒装木质牙签和牙线，满足不同消费者。

同时选品过程满足：①差异化但不能过度差异化。比如酱油、白酒类品牌依赖度高的商品，要优先选择知名商品。②核心商品要做突出，差异化商品要足；比如世界上面条品种很多，但普通细面和粗面，至少要占七成，然后才考虑像意面、乌冬面等小众品种。③要考虑系列性。比如，清洁产品系列、筷子产品系列，完全可以只选择一个品牌。这样包装、视觉会更加统一。

定价：价格固定，不让门店从事主观性促销的工作。同时大力开发自有品牌商品，加大标准份净菜、半成品的供应。定价原则为市场最低价，第一步就是与各大卖场比价。王卫告诉记者，生鲜传奇甚至不惜打价格战，对竞争门店每周一次进行比价，并承诺价高共享退差。即：如果比同类门店价格贵，那么购买过商品的用户，一段时间内都可以享受差额，这样有利于消除消费者的价格困扰。

二、软硬折扣店

第一家店的前台营业额终于开始盈利了，生鲜传奇这才敢经营第二家、第三家。但突然发现又出现了亏损，并且持续了3个多月，平均每家亏损3-4万/每月。王卫继续说道，主要做生鲜损耗太大，毛利不好控制。经验良好的店毛利在7-8个点，情况差的店毛利只有3-4个点。连锁经营管理的问题全部暴露出来了，没有完整的管理系统、卖货的数据不准确、折扣的反应速度跟不上，在项目快要放弃的时候，王卫去德国、日本考察，国外的软折扣的经营方式给了他很多启发。

折扣店(Discount Store)是一种限定销售品种，并以有限的经营面积、店铺装修简单、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”商品为主要目的的零售业态。在折扣店当中，又分硬折扣店和软折扣店。王卫提供的数据是：“目前折扣店的销售额在欧洲已经达到67%，超过了大卖场的份额，但是在亚洲只有7%的门店使用这样的经营方式，所以有很大市场。”

硬折扣店：代表比如阿尔迪，门店有1000多个品种，一半以上甚至达到90%是自有品牌，所有的商品是一次定价，一般不会再打折，没有生鲜品类。

软折扣店：品种在2000-3000种，自有品牌占整体的一半左右，也是坚持低价，但也会有促销。代表是西班牙MERCADONA、波兰的瓢虫超市。

生鲜传奇使用的是“软折扣”，在很多采访当中，王卫也提到过“表演”便宜，即通过商品陈列、环境和有限的服务等方式让消费者觉得便宜。王卫说，“精品超市的路子走不通，要想做大，还是要关注大众消费水平”。而要想维持这一优势，效率和规模又是关键的因素。

三、生鲜社区店的进化

生鲜传奇结合阿尔迪和711的经营管理思路，打造特色的经营，制定了生鲜的标准化成列和自动订货系统。生鲜传奇又开了第四家店，为第二代店金桥店。第一次对生鲜货架进行了是更标准的货位管理，盈利后，把前3家第一代店推倒重来，全部改造成第二代门店。

2017年6月，生鲜传奇进行了第三代店的改造，加入了“传奇市集”。在一日三餐消费场景下的摸索，三代店在场外增加了熟制区、餐饮区。王卫经过计算，一个小区3000户，最少每户生鲜消费在30元，一些年轻的上班族，还有早餐、晚餐的需求。按照这个思路，王卫开始寻找300㎡以上的物业，有意识的租赁面积更大的400-500㎡的店，划分不同的功能区。纳入早餐、午餐、卤味等商户摊主，把区域租赁出去，打造社区功能服务中心。

这样算下来，店里的流量增多，收入也随之增加。场内标准店日均收入3万元左右，场外大概也有2万-3万元。这样的话，相当于一个标准店就可以做到日均5万-6万元。而多数传统的社区生鲜店的日均销售额只有6000元。

四、做APP的逻辑

做社区生鲜店，讲究规模优势。为了找到更好的店铺物业资源，生鲜传奇对店铺面积开始了缩减，开始了第四代店的进化。生鲜传奇APP，标志着生鲜传奇的电子化进程。为什么一个从线下起家的企业，没有线上的基因，反而要做APP呢？

王卫接受记者采访时认为，电商不是趋势，但商业的电子化是趋势。消费者在线下消费的过程中也存在痛点。比如线上更具备电子支付、会员管理、用户沟通的优势，而APP能更好的起到服务的作用。生鲜传奇APP几大特色功能：一键退货、共享退差、扫码自助购、后备箱必达、一键呼叫店长等，全部围绕服务的场景打造。传统超市面临的消费群体太过庞大，反而社区店只针对某个小区的3000户，就更好地为用户服务，这是电商、和传统超市、甚至盒马都不能具备的优势。

此外，针对送货上门的服务也在内测阶段。目前在融科城店正在试运行，起送价暂定在45元(活动期间起送只有10元)，如果达不到起送价只需要支付2-3元运费。“我们离顾客太近了，所以运费也不贵，”王卫说，“盒马服务范围是3公里，30分钟送到；而我们服务范围是800米，未来将18分钟送达。并且我们门店就在线下，没有增加任何成本。”除了合肥市场外，2017年底，生鲜传奇也把触角升到南京，离盒马所在的杭州更近了一步。

五、成熟的盈利模型

生鲜传奇总经理沈华烽曾在采访中透露，生鲜传奇赚钱，主要通过实现基本款选品和低租金的收益。生鲜传奇整体毛利约18%。人力成本7%、物流成本1%、房租2%、水电费1%、损耗1%、物料耗材1%、分摊折旧2%，上述成本合计15%。销售利润减去成本，生鲜传奇净利率可达3%。

王卫告诉记者，现在已经实现了规模化的优势。乐城股份一共建立了3个配送中心，分别是常温配送中心、生鲜配送、乐大嘴零食配送中心，服务合肥地区50家生鲜传奇店，100家乐大嘴零食公园、5家乐城超市。生鲜传奇能做到一天一配，现在平均每天配送100多吨的生鲜蔬果，并且以每个月以10吨的增量上涨，预计今年底能实现每天配送200吨蔬果。生鲜配送中心的投入更好支持企业大规模的基地采购，并且减少损耗、提高效率。经过标准化的加工操作，也降低对门店人员的依赖，每家门店减少8-10个人的投入。如今生鲜传奇一家店除货物以外的成本，他们基本控制在50万，而传统小店100万以上。

六、面对竞争对手

生鲜社区的概念去年十分火热，比如“不卖隔夜菜”的钱大妈，在声量上与生鲜传奇旗鼓相当。王卫却不认为这是竞争对手。“钱大妈和生鲜传奇地域不相同，并且只聚焦在肉菜的品类。”王卫说“而我们认为永辉，是一个非常有活力的企业，也是一个值得尊重的对手。永辉生活现在发展得非常好，迭代的速度非常快。战略眼光和迭代能力的很强。我们一则是作为对手，二则是作为学习的榜样。”

对待竞争对手的心态，王卫非常开放，他十分自信地说，现在市面上的社区生鲜店有50家学我们，但是都没有学到精髓。但对于恶意竞争违反市场规则的行为，王卫的火爆脾气也是出了名的厉害。曾在2015年，合肥另一家没有底线的同行，以生鲜传奇的名义PS假海报，引导用户去投诉生鲜传奇，被王卫骂得狗血淋头。再后来，那家心思用在“歪招上”的企业，如今已经消失在了市场。

生鲜是万亿级别市场，未来零售市场最大的蛋糕。一日三餐的消费，会诞生巨无霸的企业。而未来社区生鲜折扣业态又是高频、高效的一种做法，很难电商取代。王卫在传统零售中探索了20年的经验，他从商之万的营业员起步，一级一级做到副总经理、红府超市的总经理、创立乐城股份。在与记者的交谈中，他对每一个数字印象深刻，对待零售的思考也非常清晰。

总结起其他社区生鲜店，生鲜传奇的竞争优势，王卫认为主要是因为：第一，生鲜传奇发明了社区生鲜折扣店的模型，证明能有效盈利；第二，规范的一套标准化系统，能够实现快速复制；第三，生鲜传奇是财务规范的生鲜店，按上市公司标准做采购；第四取得的优势领先成绩。

关于生鲜传奇后续的发展，记者也将会密切关注。