1、辞职的培训新来的

 

很多厨房人员流动频繁，往往有某个岗位青黄不接的状态，而我们店没有。因为我们规定，员工辞职要在15天前提出，公司批准后才进新人，然后交给这位要辞职的员工，由他带新人实习10天左右，最后考核，如果新人不合格，这位辞职的员工就不能走，接着带他实习，直到新人符合要求为止，这样就防止了岗位空缺造成的不便。

 

曾经有一个择菜工，辞职前带了一个新人实习，考核的时候，我们让他择豌豆苗，他只将根蒂去掉，留了老的茎叶，但是厨房规定豌豆苗只要细嫩的尖儿，这虽然是个小失误，但同样视为不合格，所以，就需要原来那名择菜工继续带他一段时间。

 

确保辞职老员工必须带新人的措施是：辞职员工只有在所带新人考核合格后，才能拿到当月工资。而且员工工资和奖金不是同时发，即使他拿到工资，也不一定拿到奖金，所以辞职员工拒绝带新人的事情，在我们这里没有发生过。

 

2、照片式标准菜谱保证出品稳定

 

出品稳定离不开标准菜谱，我们的标准菜谱不是表格，而是照片，用照片说话。新菜的推出用照片，新员工的培训也用照片。

 

比如，厨房要推出新菜了，菜品研发小组先将新菜拍好清晰照片：成菜两张、配料和主要原料一张。照片洗出来后，成菜照片分别分给炒锅师傅和打荷工各一张，配料照片和刀工照片给砧板师傅，然后由菜品研发人员将此菜在三人面前演示一遍，再由三人配合练习三遍，研发人员在旁边指导，直到口味、造型、色泽跟照片一致时为合格。合格后，此菜将永远以此“面目”展现在客人面前。

 

但编制标准菜谱不是一劳永逸的，要在实践中不断小修小改，使之越来越完善、实用。我的感觉是，作为后厨统一出品的主要工具，标准菜谱最好能细到初加工应预制多少份，当天用不完怎么办，以及下脚料怎样再利用等。

 

比如乡情土豆丸这道菜，刚刚创出来后，我就从选料到成菜全部过程操作一遍，直到炒锅完全掌握为止。但有一次我发现土豆丸看上去很有质感，但吃到嘴里却硬邦邦的，我便询问到底是怎么回事，原来是头一天做熟了没有用完，怕浪费，放入冰箱冻了一夜，今天又取出来加工卖出去了，而土豆丸冻一夜口感就不好了。

 

后来，我发现主要问题是厨师对每天需求的土豆丸份数把握不准，由此导致客人流失是因小失大，于是我连续两个星期，每天都让人统计土豆丸的销量，最后再算出每天的平均销量，根据以上的教训修改了标准菜谱，然后在上面特别标明土豆丸每天应出品的份数。

 

由于这道菜销量比较稳定，所以一般不会被剩下，偶有剩余则做为工作餐处理。

 

3、设员工基金会，给员工稳定的后方

 

我们酒店设立了员工基金会，专门为困难员工提供保障。当时，老板拿出一部分资金作为启动资金，平时的罚款也纳入基金会里，酒楼规定，每月2‰的利润都要划到员工基金会里，保证基金会有比较充裕的资金来帮助困难员工。

 

比如，有一次发现一位王姓员工工作不在状态、精力不集中，询问后得知他小孩生病要手术，费用比较大，他为筹不到钱而着急，于是我了解了情况之后，就为他申请了员工基金，顺利帮他解决了困难。而这位员工在日后的工作中，表现得更加卖力。

 

4、重视基层意见，鼓励并奖励

 

在厨房里不要忽视任何人的意见，每个人的经验都有可能是一条捷径。

 

比如我们店的刷碗工是位50多岁的农村妇女，平时大家都愿意跟她聊天，当时我们店第一次开辟了一个场地专门用来腌酸菜，那位阿姨说可以帮忙，而按照我们以往腌酸菜的经验，就是把生白菜洗净，放在缸里撒盐加水就可以了，但刷碗阿姨坚持要先把大白菜焯水，加完盐和水后还要加白酒，并且用石头压住，于是我就按她的办法单独做了几缸。没想到腌好后，味道比用我们的办法好多了，所以后来，我们厨房都按她的办法去腌酸菜，并用这种酸菜做了一道“乡情妈妈锅”，卖得很不错。

 

还有一个例子，我们店鱼类卖得非常好，但口味多是红烧、干烧、家常焖几种做法，时间长了食客难免有意见。

 

那时，有一位刚来不久的学徒工告诉我，他们家里人用榛蘑炖鲤鱼味道很好，于是我就按照他的意见试做了这道菜，结果效果还真不错，鱼的鲜香和榛蘑的菌香相结合使整道菜口味很好，推出后非常受欢迎。

 

尝到基层意见的甜头后，我开始加大让大家提建议的力度，并制定了相应的奖励制度：凡是被采用的建议，提建议的人都会受到50—100元的奖励。

 

5、厨房老大轮流做

 

我的管理方式，是让酒店里的头锅师傅、砧板老大、面点老大在做好本职工作的前提下，轮流做一周的厨师长。

 

在他们当厨师长之前，我给他们规定了一个大体框架，比如不允许迟到、不许员工留长发、不留卫生死角等;代班厨师长中午和晚上同我一起吃工作餐，吃饭的时候就遇到的问题商量解决办法;验货的时候，由代班厨师长负责，我进行抽查，若验货不过关造成损失，由代班厨师长负责。

 

这样做好比给代班的厨师长下了一个套，赶着他往前走。比如这周让一个炒锅当厨师长，他会做得比平时更卖力，因为他现在已经是厨师长了，如果自己的事情都做不好，怎么管别人呢?

 

所以代班者因受到这样的激励而产生的工作热情，很长时间都不会消退。

 

代班厨师长一周轮一次，代班结束后，由他提出一些意见和建议，让我来合理的采用。这种办法使我的精力被腾了出来，转而主要负责研究菜品的开发，和对代班者的监督。

 

实行这种制度后，厨房卫生状况明显改善，没有卫生死角，物品也不再乱扔乱放;库房很少有存货，边角料利用率很高;迟到早退的现象几乎绝迹;整个厨房里听不到脏话。这样一来，不仅我的管理工作比较轻松，而且还提高了业务骨干们的素质。

 

而针对打荷这一部分，以前酒店里的打荷老大，会因为自己是“荷王”而偷懒，把自己该干的活让手下人做，这样就很不公平。所以我采取的措施是，让打荷的几个主力轮流当“荷王”。

 

6、学徒帮大厨，罚款变报酬

 

我刚到酒店的时候，发现厨房卫生很差，于是我开始认真整治厨房的卫生。

 

我将厨房划分为五个区，包括面点区、打荷区、洗碗区、灶台区、储藏区，厨房里的任何一个人都划片负责本区卫生，一天分四次打扫，分别为早晨上班前、中午下班后、下午上班前、晚上下班后，下班后的打扫为彻底性清扫，必须将责任区内的用具清洗、放置指定区域，责任区内的墙壁和地板擦拭干净。

 

每天下班后，我都要亲自检查，如果发现未打扫或清扫不洁净，我不会对该卫生区的负责人罚款，因为罚款容易让人不服气，对管理者和酒店都不好。我会叫一个小学徒，或让责任人自己找个人来重新打扫干净，然后让责任人支付20—50元作为打扫的报酬，并且必须当面点清。

 

因为你做不好，我找个能做好的人来帮你做，那你付钱是天经地义的。连小学徒都能做好，你一个大师傅都做不好，这就让那些大师傅很不好意思。所以有过一次这样的经历，他就再也不好意思有下次了。

 

7、残酷制度保证出菜速度

 

要想提高出菜速度，严密有效的制度不能缺。我在武汉考察的时候，发现一酒店对上菜速度很有创见。他们规定，客人点菜后，5分钟后没有上第一道菜，该菜菜金打七折;点菜半小时后最后一道菜没有上齐，全部菜金再打七折。而酒店的损失，由负责该菜的师傅承担，惩罚金额是优惠金额的3—5倍。

 

这对厨房的要求非常高，我发现该酒店菜品数量并不多，但菜品种类很稳定，每月只增加几个新的旺菜，而厨房师傅每人只负责3—5道菜，一个师傅由一个荷工配合，可以想象他们炒菜速度会提高多少。

 

如果5分钟炒不出第一道菜，那只能是厨师个人的问题了。所以这种制度，对厨师的约束很大，我就把这种方式在自己的厨房中推行了。

 

8、“连带性处罚”体现人情味：无头公案大家担

 

比如菜品出现质量问题后的埋单问题，我们以前是尽量追查，必须查到人，然后对他进行处罚。但这个制度建立起来之后，一些原因不是很清楚的问题，处理起来就显得很没“人情味”。如果菜里出现了头发，而所有人员都按要求着装了，那该怎么办?

 

这种制度好归好，但太残酷了，所以必须在其他方面弥补一下，体现出人情味。为此，我在其他小细节上实行了“连带性处罚”措施。

 

如果菜品出现头发异物等问题，而原因又很不明确，那就由酒店承担40%，厨师长承担30%，炒锅师傅承担20%，打荷承担10%。这样做是为了搞好团结，让大家知道出了问题是大家的，不会在证据不足的情况下，强制让一个人担责任。这样，就不会出现有了问题大家就互相指责的情况。