首先跟大家分享一个故事。美国作家梭罗被邻居邀请去参加新屋入伙宴，在晚宴过程中梭罗想：这位友人已经45岁了，22岁参加工作，23年艰苦奋斗存够房子的首付，剩下的后半生还将继续为房贷拼搏。这究竟值不值得开心呢？究竟是他拥有了房子，还是房子拥有了他？

　　这个故事让我想到自我做餐饮策划以来，遇到了形形色色的餐饮人。其中让我印象特别深刻的是上个月，一个东北的大哥找我做咨询，这位大哥今年52岁了，一直漂泊在外做贸易生意，为了照顾家庭，2014年他决定回老家发展，开了一家火锅店。

　　自打他踏上餐饮这条路，可谓痛不欲生，他说“以前赚的钱都赔进去了....”。他的店名为XX小镇火锅，进入瓶颈期后也曾经聘请过所谓的营销大师来给店里设计营销活动，比如各种超低价的折扣菜品、进店就送涮品、啤酒免费喝、消费送小家电等等，但结果还是无力回天。

　　当下餐饮行业入场者越来越多，每年一批又一批的人盲目涌入餐饮市场，结果都逃不过一个下场：倒下一大片，存活下来的60%苟延残喘，只有极少数活得滋润。经营定位不清晰、产品同质化、乱营销、焦虑.....餐饮人对于一系列的问题却无从下手，导致危机感重重。

　　究竟是你开了餐厅，还是餐厅开了你?

　　面对市场变化，很多餐饮人手忙脚乱，病急乱投医，看到什么都想学，可是越学越乱，越是迷失自己，究其根本是因为他们都没有抓住问题的根源。我曾经在文章《餐饮人倒苦水：该做的都做了，下一步该怎么办...》中分享过一个焦虑公式，焦虑=不安全感x无力感。不安全感在于你把你能做的都做了，发现还是徒劳无功；无力感在于你不知道下一步该做什么了。

　　多数餐饮人为了逃避真正的思考，愿意做任何事儿，包括让别人看起来自己很勤奋。

　　当你觉得很累、无从下手的时候，我们不妨把时间倒流回起初你决定做餐饮这门生意的时候，问过去的自己几个问题。

　　 个问题：你为什么选择餐饮创业？想达到什么目标？

　　第二个问题：为了达到这个目标，要分解成几个关键步骤达成？

　　第三个问题：需要找什么人一起干？

　　请务必花几分钟认真思考

　　我想，大部分人应该都没有认真思考过这些问题，他们选择餐饮也许单纯只是觉得这门生意好做，满腔热血地就找了朋友一起开干，事先并没有做好充分的准备。于是老板成了消防大队长，哪里有火就往哪扑，结果发现A处火灭了B处起，B处灭了C处起......如果餐饮老板们没有站在更高的位置去思考餐饮这门生意，就不要说把餐饮当做事业去做了，更别谈你的店具备什么特有的竞争优势。

　　今天我给大家分享一个价值3000万的商业底层思考体系，它是IBM的“业务 模型”，是一个有四大维度、八大思考节点的完整的战略规划方法，希望通过我的解读，可以帮各位餐饮人梳理你的餐饮项目。

　　无论是什么行业，在项目启动前都不可绕过四个维度的思考，即战略制定、战略解码、战略执行、战略复盘，对应的是做什么、怎么做、找谁做、反馈调整。

　　四大维度构成了项目思考的完整架构，再细化分解，每个步骤对应具体的执行思考内容。

　　战略制定包括了明确意图、根据意图做市场调研及围绕意图做创新。

　　战略解码旨在对战略的拆解，包括了业务线的设计及将宏大的任务拆分成若干个关键动作指标，是让团队成员理解战略并找到自己在项目中的位置。

　　战略执行包含了执行人员、执行环境(文化)及执行的具体工作。

　　战略复盘指的是根据执行后的市场结果，反馈至 初的设想，找到预期和现实的差距后，调整组织继续执行。

　　以上四个大维度环环相扣，形成了一个完整的闭环，其完整的架构图如下：

　　其实，99%的餐饮人只做了执行工作(且仅仅是其中的组织执行)，所以遇到问题也只是反复在执行层面上解决，结果反而陷入低效勤奋的陷阱，坠入绵绵无期的绝望。

　　按照完整的项目设计流程，我给大家解读八大关键节点的详细内容，大家可以跟着以下步骤逐步梳理自己的餐饮项目。

　　一步：确定战略意图

　　战略意图是餐饮项目的起点，解决的是两个核心问题：做什么？为什么要做？

　　很多餐饮人没有想清楚这两个问题就盲目开店，一天到晚就是围绕着小店团团转，看到竞争对手改自己也改，看到什么好卖就卖什么，做着做着连自己都迷茫了，也忘了自己当时为什么出发，其实关键问题就出在他们在旅途出发前根本没有想好自己的目的地在哪儿。

　　所谓的战略意图其实由三个因素构成：方向、发现和使命。

　　1)、方向

　　对市场未来和竞争地位的判断，它是创始人对于未来的看法。更具体地说，它包含了选品类和选区域市场。选品类就是选赛道，尤其是在当下餐饮市场越来越饱和的情况下，选对了品类就相当于成功了一半，这需要项目创始人对市场的准确判断。

　　2)、发现

　　发现痛点，从各种竞争关系中找出客户还未被满足的需求，从现有资源中区分出着眼于未来的特有竞争能力。前段时间就有客户找我咨询，他在河南小县城做茶饮，发现当地的年轻人越来越多，于是准备做品牌升级，把新式茶饮(茶饮+空间)带到县城来做，这就是很好的发现。

　　3)、使命感

　　所有能做大的事业都有一定的情感成分，它能够让员工感知到其内在价值，“跟着你干不仅有面包，还有爱情”，使命感能让成员自我驱动。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意；霸蛮的愿景是世界上有五星红旗的地方，都有霸蛮；西贝的使命是全球每个城市，每一条街都开有西贝，并成为顾客 爱用餐的地方。

　　第二步：做深入的市场洞察

　　市场洞察力决定了项目思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生什么，以及对公司未来的影响。在市场洞察这个维度，可从三方面入手：行业洞察、客户洞察、竞争对手洞察。下面我以火锅创业作为例子来给大家解读这三点。

　　行业洞察：要了解餐饮产业格局的变化带给我们的影响，其中蕴含着什么机遇和挑战。如果做火锅，你需要了解这个品类整体的市场容量有多大，了解整个火锅市场是呈上升还是下降趋势，同时还要了解火锅大品类往下细分的小品类竞争情况及赛道头部品牌的发展史。

　　客户洞察：首先客群的细分，然后对目标客户进行研究，了解他们对服务产品的偏好(显性需求)、影响决策的关键因素(隐形需求)。火锅整个市场很难通过口味差异做出突出成就，火锅作为社交餐饮，目标客户在用餐前思考的是“和谁吃”、“几个人吃”，客户会更加关注品牌的影响力力及用餐环境的舒适度，所以选择火锅品类创业时，经营者应该把关注力放在如何让顾客吃得“更有面子”、“更舒适”上。

　　竞争对手洞察：了解你目标竞争市场的其他竞争对手，他们各自的优劣势分别是什么，对手的战略、价值主张及市场宣传手段等，并从中找准差异化的发力点。 简单的，打开大众点评，选择火锅品类，再按照销量排名，逐个店去吃。

　　以我亲身经历来说，我之前接了一个火锅案子，到成都每天探店8个品牌，连续5天，还假装投资客去火锅品牌公司“套取”门店经营信息。

　　所谓知己知彼，方能百战百胜！

　　第三步：差异化创新

　　凡是成功的餐企，都会把创新作为战略思考的焦点。

　　创新的目的是为了捕获更多的思路和经验，好的创新体系是企业与市场同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。创新可从三个维度思考，即产品创新、模式创新及运营创新。

　　产品创新：从产品端思考如何创造新物种，餐饮行业的产品创新有四种方法：从无到有(开创品类)、从有到优(在原有产品的基础上做优化，如选料、性价比、呈现方式)、重新定义(争夺品类某一定义权，如王老吉的“怕上火喝王老吉”、沃尔沃的“ 安全的汽车”)、重新组合(将A与B产品融合创造新物种)。

　　PS：由于文章篇幅过长，详细的创新方法解读将在接下来筷玩思维的后续文章中与大家分享。

　　模式创新：项目在一定的价值链中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的业务运营的新方法，即企业以新的有效方式赚钱。

　　运营创新：运营指的是如何运营现有和未来将有的资源统筹变现，运营创新旨在餐饮人通过优化内部效率(人力、服务流程、原材料成本控制)以降低内部成本，从而增加利润的方法。

　　第四步：业务设计

　　业务设计必须基于战略思考。在做业务设计前，需要回答两个问题：1)、要做的这项业务能否建立在现有能力的基础上开展；2)、如果现有能力不足，目前能否获得所需要的新能力。

　　比如，你想做一家音乐餐吧，你就得知道音乐是重点，那么你就要思考你所想输出的音乐场景以目前的团队和资源是否能给客户提供满意的服务；若不能，那目前有没有能力争取到更优质的live乐队资源。

　　在做业务设计时，要清晰两个要素：客户选择、价值主张。

　　客户选择：选择好客户的标准，谁是客户？谁不是？定位的目标客户有什么特定的需求？并设计好服务路径，给他们想要的服务，而不是硬塞。

　　价值主张：提供的产品是否以客户的 终需求为导向；客户是否真正认可产品；能否帮助客户实现增值，是否具备竞争差异化及特殊性。海底捞卖的是服务、胡桃里卖的是空间、喜茶卖的是社交货币。

　　如本文开头我提到的疯狂打价格战的火锅店，因为没有做业务设计，所以没有明确的客群，更不要说要给客户提供什么服务了。人群定位是会影响餐厅的价格结构、营销策略、服务观念等多个方面的，同时也会影响获客成本。一旦确定好要服务的人群，就要花心思去研究他们，研究目标人群的需求和规律。你想做的客群越宽，你的实际客群就越窄，因为 终你交付的产品和服务谁都满足不了。

　　第五步：关键动作拆解

　　关键任务的设定指导项目执行的细节，需要给出执行环节的关键任务事项和时间节点。

　　执行设计中尤其要关注项目的价值主张，即你所做的所有工作都要围绕客户的需求做，以免出现“走着走着，就忘记了当初为什么出发”的执行陷阱。

　　餐饮项目的执行规划思考维度包括：

　　前段：客户获取方式、广告营销、销售渠道；中段：内务管理、门店运营；后段：菜品开发、菜品出品、供应链。

　　第六步：用人

　　人是执行 关键的主体，一个企业的成就是众人努力的结晶。在项目启动前，需要对核心岗位的人员要有技能要求的详细描述，以及获得、培养、激励和留住人才的措施，即富士康提出的选、育、用、留四大人才方针，人才要有相应的技能去支持战略的执行。

　　烧烤头部品牌“木屋烧烤”创始人隋政军曾在企业内部发言说“木屋烧烤百城千店的目标战略的达成，不是靠人，靠人才！”，尤其是在项目起步时期，如果关键岗位没有找到对的人，建议先把项目缓一缓，在用人方面要坚持宁缺毋滥。

　　第七步：氛围与文化

　　氛围与文化影响着项目人员对工作环境的感知，决定团队成员是否支持业务方向及工作对接的有效性支持。特别是如今餐饮都说招工难，90后、00后的员工不好管，动不动就辞工，工资还居高不下。

　　火锅巨头海底捞在内部文化上就做的特别好，他们围绕“为顾客提供更好的服务”的价值主张，从拉客、迎客、店内体验、送客等环节均以 饱满的热情服务客户，全公司上下谁都清楚一件事儿：要在客户要求之前服务。这种思维意识已经从上到下、从里到外贯彻到每一个海底捞员工的血液当中，就算没有通过培训的小白入职，也能被这种浓厚的氛围及文化感染，曾有海底捞的员工说“进来呆半天就知道怎么服务顾客了”。

　　组织文化就像企业一只无形的手，作用于人，组织文化、氛围对了能加速项目推进，没做好则是推进过程中的拦路石，眼看前途光明，却处处是阻碍。

　　第八步：执行落地

　　我们常常看到，很多项目是对的，却被人做错了。正确的执行是项目如期落地的保障。要做到正确的执行，就需要管理层建立相应的组织结构、管理规范以及考核标准。

　　传统餐饮偏向于家族式管理，扁平化、人性化、无规章制度化，没有统一的标准，随心所欲，问题出现后难以问责，我说我有理，你说你有理。由于一开始没有制定标准，到想调整时团队就水土不服了。

　　管理其实是一种严厉的爱，只有严格执行标准制度，外加合理的激励才能让一个团队快速成长。很多项目死因不在于找不到对的事，而是没把事情做对，关键问题不在于员工，而在于项目创始人没有设置一套监督执行体系，于是员工就会按照主观意识执行。

　　结果：找到差距并反馈

　　无论以上八个步骤你有没有逐个走完，所有的项目落地后会由市场反馈出一个结果，根据结果你会得出一个差距(差距=期望-现实)。差距分两类， 是业绩的差距，第二是机会的差距。

　　业绩差距：现有经营结果和预期值之间的量化指标。如经营火锅店，预计营业额400万/年，实际营业额320万/年，当中的80万就是业绩差距。

　　机会差距：现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化值。如某项目过去都是自营模式，2019年开始执行加盟模式，结果一个加盟商都没有招到。

　　确定差距后，反馈到 步战略制定层面。战略是不满激发的，而不满是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

　　业绩的差距，通过高效的执行填补；机会的差距，则需要重新做业务设计。

　　前段时间客户问我，有没有一招致胜的方法，我坦然说“有!抢银行”，或许这很不礼貌，却代表我对当下餐饮经营者的一种无奈，没有想清楚底层逻辑，就算我能给你“一招制胜”的方法，这种成功也不能持续。

　　不为引流而引流，不为创新而创新，不为开店而开店，科学化推进项目开展才是当下高竞争时代的王道。很多餐饮人看起来很忙，却被新时代一步步抛弃，因为很多人用腿代替脑子，用勤奋掩盖思考的懒惰。

　　用战略的维度去经营餐厅，不要尝试做更多、花更多钱、试更多方法，而要静下心来想想：究竟是我拥有了餐厅，还是餐厅拥有了我。

　　自己想创业开餐饮店，餐饮人应该深思：究竟是你开了餐厅，还是餐厅开了你？其实这一问题了解明白了，开餐饮店就没有问题了，希望以上内容可以帮助到您。