营销环节：酒店领导曾经提出乌市温州酒店会员卡入住的问题，并要求在酒店实施此方案。但是当时大家并不知道这不是一个关系卡的表面现象。实质是一种销售方法(变相降价与吸引顾客重复消费)。它的实施要与市场信息收集，客户档案组建，会员销售方法等诸多环节的联系。所以无法落实。从这一事例中我们发现这其实是对酒店 经营模式下从销售战略到销售战术的过程，而制订销售战略是企业管理的一个组成核心。进行了市场的拓展，服务的完善，而在简单粗放型的酒店管理模式下，无法制订与实施这些内容。

    服务环节：酒店曾经出现过一起关于为住客预定机票的风波，当酒店在酒店化管理模式下，酒店通过客房 人员通过个人关系为其进行了预定，但当顾客取消了此预定后，就产生了与机票销售单位的矛盾，现在我们就此进行分析，对此事中，我们肯定客房管理人员的积极性，但是问题是酒店 服务项目是全面性的服务。在服务整体思路和服务进度都没有进行定位的情况下，它就具有盲目性。因为就这个服务环节而言，需要对酒店的服务资源整和和对外关系的确立，(外向型市场开拓和资源整合的合作关系专项提出)形象比喻为。不能不了一杯牛奶而养一头奶牛。因为即使此服务达成，也无法健全服务系统，用服务创造价值的追求。在研究酒店业的金钥匙服务这一模式中，我发现就是服务的整体制定到细节实施以及从酒店内服务拓展至酒店外服务，简单化操作到具有人性化服务的过程，服务的细致化只有在确立酒店整体的管理形态和经营模式下才能实施。

    成本控制：客房成本控制中，管理层曾经提出了节水的一项提案，也进行了实施。但是我就此的不足和酒店整体的成本控制进行研究。首先，我们对此做法进行追踪，没有实施前的用水量(费用)与实施后的用水量(费用)在同等情况下各是多少？在这个基础上还能进一步的节约提案是什么？除此外。部门的成本控制还有什么样的内容？怎么去发现？……等等，我们发现以往成本控制的效果没有进行跟踪，对成本控制的内容没有进行拓展，对新的问题没有没有进行挖掘，总体是对成本控制没有宏观到细致的管理。成本控制的理论是。节约的部门就是企业的利润。成本控制不是单一财务部的内容，也不是单一对物品管理，财务支出的管理，在整个酒店各部门都有成本控制的内容，需要全体员工的发现和解决，对日常支出和耗损做一标准。并节约的数据做一分析，使其具有直观性，并对取得成效的建议和部门人员进行奖励，因为这也是在为企业创造利润。这需要从问题的源头---企业管理模式进行要求和做起。

    人力资源：在企业管理和经营成功与否的重要一个因素组成就是人力资源的管理。

    在管理层晨会，关于员工的违纪处罚。奖励等问题由酒店管理高层决定。这说明2个问题，1是酒店人力管理机制的不健全，(引------在企业管理中。管理的先进性表现在使企业高层决策者从烦琐的日常管理事务中解脱出来)2是人力资源部门的作用无法体现。对于这些问题应该由人力资源部门结合各部门首先制订酒店纪律，并通过持续培训深入，在解决具体的问题前需要调查，与员工进行交谈，了解事情的原因。再根据纪律和规定进行，并告知当事人。最后呈报酒店高层进行批准执行。这个举例只反映出一个方面，相对来说人力资源的工作重要性和工作内容量和工作难度需求很高的，目前的部门工作内容构成就显示出其单一性和作用缺乏。而人力管理的细致化也是建设在酒店发展阶段下经营和管理需求中的工作。