据亿欧数据，2011年，海底捞门店数量为44家，到2012年，海底捞门店数量为70家，一下子新增了37家。

之后中间经历了“三公消费”限制政策出台、高端餐饮遭受重创，但海底捞仍然屹立不倒。

截至2018 年底，海底捞有餐厅466 家，包括430家境内餐厅及36 家境外餐厅，均直营。2017 年起，公司加速开店，2017 年新开98 家，2018 新开200家(关店7家)，预计到2020 年，将超过900 家餐厅。

而门店扩张的重点就是二三线城市，2018年二三线城市新增135家门店，占海底捞全年新增门店的67.5%。

1994年-2004年，海底捞只开设了8家门店；2004年-2017年，海底捞共计开设了273家门店；2018年，海底捞开设的门店共计已达320家，大部分在中国大陆，几十家门店走出海外，2018年单年计划新开设约200家门店。

海底捞有多赚钱？

2018年9月26日海底捞在港交所上市，开盘即大涨超10%。

公开财报显示，2018年海底捞466家门店收入164.9亿，平均每家店月收入295万元；净利润16.49亿，同比增长38%。营收主要还是靠堂食，占到97.2%。外卖业务只占1.9%，同2017年比还下降了0.2%。

那单店的具体情况又如何？

根据财报数据计算，2018年一线城市同店(经营超过360天的店，全国共145家)，单店平均月营业额超过500万元；二线城市484万；三线及以下城市的是357万。算上新店(一共430家)，单店月营收额一线城市317万；二线城市314万；三线及以下城市241万。这样的盈利水平，业界堪称经典。

据蛋解创业编辑部了解，一般情况下，在一线城市，一家独立运营的1000平米的火锅店，月营收能做上200万就已经非常不错了。根据公开资料显示， 海底捞新店 1—3 个月内实现盈亏平衡，6—13 个月可以收回前期的支出成本，进入到稳定的盈利情况。海底捞开一家新店的成本在800万—1000万元左右。

海底捞凭什么做到这些的呢？

海底捞创始人施永宏曾揭秘，在海底捞开业之初，就根据客户的五大感受——视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉，制定了五大产品。这五大产品分别是环境、味道、菜品、价格、服务。而这些产品，实际上就是基于用户与海底捞可能发生触点的前提中总结出来的。(海底捞做到了这三点，于是破解了餐饮企业的上市难题2018/09/27盒饭财经企鹅号)

这几点中关于环境，目前各大餐饮业选址上实际上看不出明显差异，竞争的原点就集中于后四项。其中味道、菜品与价格是一家餐饮企业赖以立足的基础，而服务则是蜕变升华的关键。今天提到海底捞，其优良的服务似乎成了最好的标签。但人们去一家火锅店，其终极目的还是为了吃，也就是说，味道菜品至少是吸引它去的基础。具体到海底捞而言，如果其服务堪称100分的话，那么菜品味道如果没有90分，别人也不会一遍遍乐此不疲。所以对于餐饮行业来讲，能让客户回头的第一位因素一定是菜品和口味。而菜品味道由于属于人为操作，随着海底捞的全球扩张，怎样做到扩张的同时还能保证菜品味道的一致，也就是标准化复制，我觉得这才是我们应该关注的重点。

首先 巧妙定价牟取厚利

这张表统计于2010年的北京地区。经大致测算，海底捞的菜品平均毛利率超过85%，但是顾客并不感觉贵，这是由于一些巧妙的定价策略在使力。大致说来，对于大众熟悉的、敏感类商品，采取低毛利定价；对于大众不熟悉的、非敏感类商品，采取高毛利定价。这种定价策略的目的是——把顾客对熟悉商品的低价好感，转移到企业的大多数商品的放心采购上。

具体说来就是，以竞争为导向的定价法则来应对，把和对手特色产品类似的自己的产品，以明显低于对手的价格定价，从而抢回顾客，在此期间，其他产品的价格保持不变。(复盘海底捞的历史和其6大成功要点运营派 朱小磊 2018-09-2)

其次 在菜品口味和品质上，海底捞的供应链几乎做到了极致。

在大家都在比拼口味时，海底捞另辟蹊径做服务，做食材、底料供应链，靠着多年经营积累起来，建立起壁垒。

海底捞供应体系多靠关联方完成。食材环节：扎鲁特旗为海底捞专门提供优质牛羊肉，蜀海供应链已衍生至为七天便利店、九毛九等热门餐饮与便利店提供食材全案总包。海底捞介绍，其仓储服务、物流服务及食材供应由张勇成立的独立专业化公司蜀海集团负责，2015~2017年，双方关联交易额分别为14.4亿元、18.5亿元、26亿元。

同样由张勇成立的颐海集团向海底捞供应零售产品和即食火锅产品等，2015~2017年关联交易额分别为4.4亿元、5.9亿元、9亿元。而颐海国际甚至早于海底捞在港股上市。目前颐海国际暂时以7.9%的市场占有率排名第二，颐海国际作为海底捞的供应商，在战略布局上具有协同效应。

海底捞创始人张勇夫妇及施永宏控股7家公司间接控制8家有代表性的产业上下游公司，完成了对火锅全产业链7大环节的布局。包括：调味品、食材、供应链、技术等等。可见，海底捞涉足了整个火锅产业链的上游，包括食材供应、底料供应、人力资源、装修等，每一环节都成立了公司独立运作。而这种全产业链布局，在保证菜品口味和品质的基础上，也确保了原材料成本最优，这使得海底捞不再仅是一家连锁火锅店，而是扎根于整个火锅产业链的集团。也就是说，其利润已不再局限于下游的火锅餐饮服务，还有上游的底料与食材等原材料供应，而据行业人士分析，这些领域也有可能涌现现象级企业。这是海底捞拥有核心竞争力的又一方面。

海底捞核心竞争力的第三个维度便是低租金

财报显示，海底捞房租成本只占4%。一般行业共识的合理房租成本占比在20%以内。即使闻名如麦当劳，一家300平米门店对应的年营收在900万元左右，其房租也就是3万元/平方米，租金应该占到7—8%之间。

也就是说，海底捞的房租成本比麦当劳还低。他们对物业方的议价能力非常强，是物业方请进来的对象，另外超高坪效也降低了租金占比。

概括起来，海底捞的核心竞争力不是我们肉眼所见的优质服务，而是靠着全产业链保证菜品品质和低成本，高人工成本前提下的人才管理和激励机制保证优质服务，低租金保证净利润，这三维一体搭建起来的护城河。(海底捞“骗局”：年赚165亿靠的不是服务，解密暴利与亏损的真相！2019-06-09 来源：蛋解创业(ID:manjiechuangye) 作者：蛋解创业编辑部)

供应链完整保证了菜品质量和规模复制的成熟度，租金的压价低保证了成本控制，巧妙定价造成的厚利保证了经营盈利水平的稳定，所有这些构建了一个餐饮企业在红海竞争中赖以立足的根本，但要想壮大，蜕变，甚至脱颖而出，一跃为行业龙头，那就还需要最关键的一项：服务。

关于海底捞的服务，充斥着大量的段子，这些或真或假的故事叙述，将一家以赚钱为最终目的的企业塑造成了餐饮界的《读者》与《知音》，不能不说，这种病毒似的情感传销赋予了海底捞最具特色的企业标签文化。关于这些段子，我相信只要对此感兴趣的，一定见过许多，这里也不一一重复了。我们想问的是，像这样的服务，从本质上讲，谈不上什么技术含量，没什么门槛，也就是说，其他的企业只要想学，应该都能做到 ，可为什么只要海底捞把它坚持下来，并做到了极致呢？

一种说法是，对员工像家人。

海底捞是从四川起家的，它的员工大多来自四川农村，初入城市的他们什么都不懂，据说海底捞在培训他们时，还要教他们怎样看地图、用冲水马桶、坐地铁、充公交卡等等这些城市基本生活样式。

还有媒体人写到，海底捞在北京给员工租四环内的好环境小区作宿舍，还专门雇阿姨帮员工洗衣服、换床单、打扫宿舍。在北京冬天的时候，公司还给配发暖水袋，晚上甚至有专人把热水灌进去。(复盘海底捞的历史和其6大成功要点运营派 2018-09-27 朱小磊)

另外海底捞的服务员，很多都是员工互相介绍过来的关系户。这种很容易招致拉帮结派的招聘方式令现代企业唯恐避之不及，对此张勇却说，“只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。试想你可以和亲朋好友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。”(138亿美元！海底捞创始人张勇成新加坡新首富！背后原因解读2019-08-30)

这些东西似乎确凿证实了海底捞给员工“家”的感觉，但由于缺乏专门的调查机构调研，只见于媒体人单方面的渲染，说句实话，对此我是难以确信的。那么海底捞员工在这里究竟是不是真的有家的感觉呢？我们看下面这篇报道。

2014年11月，85后的年轻人小桑来到海底捞 打工，他想来取经，日后自己开餐馆。头一个月他非常兴奋，觉得海底捞的企业文化很好，萌生了索性在这里干下去的想法。

可两个月后，拿到了中级资格证后辞职了。最初与小桑一起分配到店的一共有五个人只两个月，他们相继离开了海底捞，他是最后一个走的。不仅如此，在去年年末，他所在店上菜房的员工一口气走了2/3。目前，在海底捞，入职三个月内的新员工流失率几乎达到了70%。

小桑有怨气，他问：海底捞不是家文化吗，为什么他感受不到温暖，只看见山头林立，新人没有上升空间还要被压榨？

在听完记者讲述的小桑的故事，张勇摁熄了烟头。“家文化本身是他们的想象，是媒体、(黄铁鹰)教授还有我们员工自己想象的”。

员工都以为张勇善良，会拉着他的手哭着表达感激。“我说拉倒了，你去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱!不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。”

虽然烦感别人将海底捞 称为家文化，但2014年初，张勇 做过一个内部讲话，题目就叫《好想有个家》。他在讲话中传达了一个意思，希望海底捞的员工通过自己的努力与奋斗，挣到足够的钱，可以在城市里买房子安家落户，把孩子接过来。为此，张勇要求人力资源部为员工提供如下服务：帮助员工组织团购，尽量帮助安排员工子女入学，尽力帮助员工买家居装修中省钱和保证质量。

虽然自称在剥削员工，但是讲话中，张勇说得动情：“我们现在要努力，千万不要在离山顶只有一公里的地方倒下。相信我，(如果放弃了)大家终有一天会愧对我们留在老家的孩子，而且会难以咽下这份苦果。”

这段讲话中有三个提示：海底捞的员工依然以欠发达地区、进城务工人员为主体；海底捞希望他们用自己的双手创造尊严与幸福；在张勇的脑海中，家是一个一个以员工为圆心的小的实体单位，海底捞则更像是帮助他们实现建家理想的平台。“对于高科技公司的员工来讲，他们是追求幸福，但是我们的员工根本就不是追求幸福，我们追求的是做人的起码尊严。”张勇说。

张勇所言不虚，在他从美国考察回来后，推行计件工资与末位淘汰制。有接近海底捞人士观察到，末位淘汰之后，店长之间、店与店的气氛变了。海底捞里不仅不再有“家”的感觉，反而更接近华为的“狼”文化，人人自危。

也许这才是海底捞员工真正的生存现状，与听来相比，读来有些残酷，但可能更接近于真相。

海底捞把这种服务态度一以贯之到底的结果的背后，是其成熟的人力资源制度体系在支撑。

海底捞服务的底层逻辑绝不仅仅是服务员的培训，而是一套完整的管理和人才激励机制，为此还专门成立了人才培养中心——海底捞大学。

海底捞大学为门店储备干部，只培训大堂经理或店长，员工需要脱产培训，大堂经理5—7天，店长2周，主要学习制度制定和实操案例。它是一个流动班级，哪个地区学员报名满足数量就去哪里开班，这是每个从基层做到管理的员工必须经历的过程。它对基层员工有一条明确的晋升路线，在这里，员工能看到自己的未来。

海底捞采用扁平化管理方式，门店享有较大的自主权，甚至连服务员都有自主权，可以自己决定对消费者免单。这样分工能够调动门店的积极性，更好地为顾客服务。而海底捞的人才管理和激励机制大致为以下几点：

1. 只做直营；2. 抱团小组；3. 员工“计件工资”；4. 师徒制。

另外，海底捞信奉“双手改变命运”，对于店长薪酬的方案完整的呈现了企业的价值观。

(海底捞“骗局”：年赚165亿靠的不是服务，解密暴利与亏损的真相！2019-06-09 来源：蛋解创业(ID:manjiechuangye) 作者：蛋解创业编辑部)

海底捞未来的不确定性

张勇说，“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。”

服务成为海底捞无往不利的利器，同时也成为其经营过程中难以卸却的沉重负担。

通过招股书的数据分析海底捞的成本结构，并将其与另一家火锅品牌呷哺呷哺对比。

我们发现，数据也证实了差异化的服务给海底捞带来了的成本压力。光人工成本一项，二者相差5.5个百分点，在利润普遍不高的餐饮行业，这个差别有时就是致命的。

另外，海底捞包打天下的服务能不能足以抗衡消费者日新月异的口味变化也是个问题。

口味流行就是多变的，而变化到来时最成功的企业也难以对抗。在口味高度分散的中餐里，流行更是难以捉摸。目前规模最大的海底捞在整个中餐业的份额也只有0.3%。2017年，海底捞净利润11.94亿元，超过全部9家大陆上市餐饮企业利润总和。海底捞业绩一骑绝尘，其地位看似稳固，然而实际上，已有众多火锅店从细分品类的市场切入。典型的有主打特色菜品的毛肚火锅，以及正在各地快速兴起的网红火锅。

根据美团点评以及中国烹饪协会的调查，2017年消费者更喜欢“甜鲜”或“咸鲜”的口味，而麻辣首次被挤下最喜爱口味的榜首。这对主打川式火锅麻辣口味的海底捞来说是个不太好的信号。

在我们说完了作为一个企业的海底捞后，再说说它的老板，原籍四川，现在可能已是新加坡人的张勇。

张勇，14岁的时候就把卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣地看了一遍，甚至把《第三帝国的兴亡》读了3遍，不管是否看懂，他竟有耐心看完《上帝死了》这样的书。黄铁鹰问他：“这些书对你最大的影响是什么？”张勇说：“天赋平等的人权和尊严。”

我们看到，就是这个口称天赋人权的老板，竟然当众踢翻了妻子与别人的麻将桌子，踩着麻将开会，做大后一脚踢开曾患难与共的创业兄弟。

他曾有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。他答，可能是因为我比较善良吧。而在前面接受企业家杂志采访时公开声称，我一点儿也不善良。

海底捞北京开店被骗300万，执行经理想喊黑社会，张勇亲自打电话劝止， 同样是他有一个段子，是说当年海底捞在某商场有家店跟旁边的餐馆起冲突，员工打了起来，恰好张勇来店里看到，他二话不说拿起椅子就冲上去了。

同一个人，在公开场合，以几乎完全对立的形象呈现在人们面前，让人很难判断哪个是真哪个是假。

我们认为，都是真的。平等与专横，看是为了谁；冲动与理智，看是在什么场合。

至于对员工，所谓的家还有温暖，很多时候其实就是媒体人的无端生化。从社会底层一步一步爬上来的张勇，非常了解这些农村地区出身的打工者最需要的是什么，先是生存和尊严，再是公平和氛围。简单来讲，一是要有不输人家的工资待遇，二是有着看得到希望的上升渠道，这一点海底捞做的很好。

海底捞从一个偏居一隅的火锅店到世人瞩目的上市大企业，它亲身经历了从家文化到狼文化的蜕变，预示着在海底捞所看到的所谓的贴心服务不再出自本心，而是标准的商品标签。它再次证明，海底捞风靡海外的服务风范不是出于人性的醇厚本身，主要是一种商业行为，这是因为人性本身是靠不住的。

有人说，海底捞的成功是因为抓住了具有中国特色的社交场合属性，我觉得它更多的是显现了现今中国人生存状况的尴尬。为了生存，在外面，我们像狗一样俯首帖耳；为了生活，在家里，我们像狗一样忙碌不停。无论在哪里，我们都是一眼望不到边的奴才。只有来到这里，我们才能感到某种被重视感和被信赖感，还有久违的归属与满足，正是这个陌生的人，给了人们所期待的遥远的温暖。

所以人们常来。其实大家都知道，这都是假的。