维持低利润、增加复购率 奈雪的茶预备持久战
发布时间: 2019-03-13 16:31
从2015年创立到今天，以创始人彭心的网名“奈雪”作为品牌名字，奈雪的茶（下称奈雪）确立了自身的品牌形象和商业模式：强烈的女性气质、主打茶饮+欧包产品，以及强调店铺作为第三空间的属性。脱离“网红”标签之后，头部新茶饮企业进入扩张阶段。
产品、运营、供应链等各个环节的基本功替代流量效应，成为持续发展中的更重要变量。换言之，新茶饮在这一阶段要解决的，已集中到成本与营收之间的关系，以及后续发展潜力等更加实际的“生意”问题。
市场对奈雪一直存在一些疑惑：比如，它对于A类商场、200平方米以上大店型的选址偏好，是否拉高了成本？在我们的了解中，奈雪的所有门店已经实现单店盈利，但是利润率都相当低。
其次，奈雪的SKU包括多款茶饮与欧包，大空间的运营也让其本身更具餐饮企业的特点——操作过程更难、相对依赖人工、流程也难以标准化。这样一来，规模化的扩张必然受到一定的限制。市场也因此担心其快速扩张的潜力。
奈雪的创始人彭心与赵林对此作出的回应是，“我们门店的现在与未来，都会保持长期的低利润状态。”
彭心告诉我们，这是奈雪的战略初衷所决定的。低利润的直接原因是各个环节的高成本：大的店面、高品质的出品，本身就是需要高成本的投入。“在长期竞争中，消费者也是选择成本更高、质量更好的产品。”彭心说。新茶饮一方面是奶茶消费升级的结果，另一方面是创造了更多人群喝茶的需求，更好的体验与产品是不可逆的。在产品销售中中，排名 前的几个产品都是成本 高的几个产品。
其次，茶饮供应链规模小、不规范程度高，加上不仅涉及茶叶，还有水果等其他品类，管理与整合较难是客观情况。这种困难是结构性且长期的，也必然带来成本的提升。
大背景如是，奈雪要在这种条件下维持持续经营与扩张，同时保持一定的门店利润率，就要更好地“经营与用户的关系、让茶饮成为一种更日常的选择”。
奈雪不断尝试多种方式来强化他们与用户之间的连接。
例如，更快的产品迭代、更高的触达率。奈雪保持了一个月上新一款新产品的节奏，除了赖以起家的霸气水果茶之外，也在尝试芝士乃至咖啡饮品等其他品类，并且实验性地开了主题店奈雪的酒吧、奈雪的礼物，来加强用户的体验与消费。2018年，奈雪的茶品牌本身开出了111家门店，主打珍珠奶茶的姐妹品牌“台盖”则开出了68家。目前，奈雪的茶的双品牌一共拥有279家门店，进入全国26个城市，触达性显著提升。
此外，以会员为核心，加入零售衍生品和跨界产品的主题店“奈雪的礼物”，也已经进驻了青岛、厦门、武汉等多个城市；在主营产品之外，奈雪还推出茶饮礼盒，满足用户送礼和B端的一些需求；更近，奈雪还推进了大英博物馆、Under Armour、Darry Ring等品牌的跨界合作。这是奈雪在提供主营产品之外，玩法上的新探索。目的依旧是强化与用户直接的连接。
显然，这个阶段的考验已经呈现更多“日常竞争”的特点。新鲜感褪去、品牌忠诚度未知、不同的茶饮品牌还在不断出现，经历了 阶段的新茶饮头部品牌们要扛住的是更加琐碎但也更加实际的问题。“比如你的每一杯茶的品质，比如你的标准化流程能否得到执行。”赵林说，加上店面一线的工作人员，奈雪已经是一家8000人的企业了，要保证每一步都不走形。
至少，奈雪已经部分展现了这种日常竞争中的持续能力。
拿供应链来说，即使长期依旧存在挑战——比如奈雪依旧为了稳定、高品质的原材料向供应商支付较高的价格——奈雪在去年也实现了对于供应链更高的把控能力。例如，奈雪会与供应商提前锁定要使用的优质原材料，比如茶叶和水果；另外，奈雪也会掌控关键的、一般难以全年供货的原材料生产，比如在建立草莓种植基地、茶叶种植基地。保证让用户一直喝到质量和口味稳定的产品。
奈雪还在深圳投建了占地超过1万平米的中央工厂，能够进行水果、半成品和面团初加工，制作出半成品后再统一分发到门店进行现场烘烤，提高生产效率。在外地，门店集中度没有这么高，奈雪的茶就选择了前店后厂的形式，保证好口感与新鲜度。
而对自动化设备的投入，目标则在于从根本上改善“餐饮”属性强的企业经营中存在的过度依赖人工、流程不清晰等问题。彭心告诉我们，茶饮制作流程相对复杂，不仅涉及到茶叶，还有各项配料。过去，一杯茶的制作必须靠人工教授，目前，在泡茶的部分，他们已经配备了自动化设备。这也是茶饮企业在规模化过程中，必须向咖啡等行业学习的部分。
“星巴克的流程分配就很清晰。机器不断生产咖啡、后厨与前台的人配合其他步骤完成饮品。我们还是会维持复杂、高成本的制作工艺和方式，但是自动化设备一定是未来的方向。”彭心说。
另外，在深圳打磨好模型再开始全国化的进程，也佐证了奈雪的耐心。2017年年底，在开始全国化之前，奈雪在深圳已经有了40多家门店。赵林告诉我们，对深圳顾客来说，奈雪将从新鲜品牌到生活必需品的转变，这是赵林认为的理想状态，“大家渴了自然会想到奈雪。”
在深圳，奈雪目前已经有了60家门店。深圳模型的成功，是奈雪向全国去发展的 重要基础。赵林评价，去年对于奈雪而言是相对“疯狂”的扩张期，今年，他们将更注重内功和扩张的质量，将深圳的经验更好地落实。因此，即使奈雪在今年已经具备扩张300家门店的能力，但他们还是决定放慢自己的脚步，把更多精力放在运营优化上。
新茶饮赛道竞逐之初，关于这个赛道是否能诞生“下一个星巴克”的猜测一时成为话题。星巴克在中国长期铺垫，终于在一个几乎没有咖啡消费习惯的国度达到了惊人的复购率和品牌认知度，让人们一想喝咖啡就想到星巴克。其开创的第三空间概念、对咖啡文化的推广，以及体验性消费带来的溢价等，让对标星巴克成为赵林和彭心在创业的 天就确定下来的事。
有趣的是，回头来看这些新茶饮企业，只有奈雪真正表示自己的商业模式对标了星巴克。
业界一种声音认为，在茶饮供应链不成熟的前提下，“零售”而非“餐饮”属性将带来更低的成本、更高的营收，弥补结构性高成本的问题。这让学习星巴克看上去美好，但实际上“艰难”。
某种程度上来说，奈雪的高成本与低利润，正是这个初级阶段要付出的学习成本。在越来越大的规模之下，供应链的夯实和门店运营的自动化、流程化，都是长期的功夫与日复一日的修正、优化。奈雪接下来的挑战还有很多。
在去年，奈雪获得了来自天图资本的60亿人民币估值的A+轮投资。这一轮投资带来更多的是提速作用，比如开店，比如供应链，但并不会改变奈雪的核心策略。而对于希望活得更加长久的奈雪而言，“我们要保持长期竞争，可能 后赚的就是一点点更专业的钱。”
产品、运营、供应链等各个环节的基本功替代流量效应，成为持续发展中的更重要变量。换言之，新茶饮在这一阶段要解决的，已集中到成本与营收之间的关系，以及后续发展潜力等更加实际的“生意”问题。
市场对奈雪一直存在一些疑惑：比如，它对于A类商场、200平方米以上大店型的选址偏好，是否拉高了成本？在我们的了解中，奈雪的所有门店已经实现单店盈利，但是利润率都相当低。
其次，奈雪的SKU包括多款茶饮与欧包，大空间的运营也让其本身更具餐饮企业的特点——操作过程更难、相对依赖人工、流程也难以标准化。这样一来，规模化的扩张必然受到一定的限制。市场也因此担心其快速扩张的潜力。
奈雪的创始人彭心与赵林对此作出的回应是，“我们门店的现在与未来，都会保持长期的低利润状态。”
彭心告诉我们，这是奈雪的战略初衷所决定的。低利润的直接原因是各个环节的高成本：大的店面、高品质的出品，本身就是需要高成本的投入。“在长期竞争中，消费者也是选择成本更高、质量更好的产品。”彭心说。新茶饮一方面是奶茶消费升级的结果，另一方面是创造了更多人群喝茶的需求，更好的体验与产品是不可逆的。在产品销售中中，排名 前的几个产品都是成本 高的几个产品。
其次，茶饮供应链规模小、不规范程度高，加上不仅涉及茶叶，还有水果等其他品类，管理与整合较难是客观情况。这种困难是结构性且长期的，也必然带来成本的提升。
大背景如是，奈雪要在这种条件下维持持续经营与扩张，同时保持一定的门店利润率，就要更好地“经营与用户的关系、让茶饮成为一种更日常的选择”。
奈雪不断尝试多种方式来强化他们与用户之间的连接。
例如，更快的产品迭代、更高的触达率。奈雪保持了一个月上新一款新产品的节奏，除了赖以起家的霸气水果茶之外，也在尝试芝士乃至咖啡饮品等其他品类，并且实验性地开了主题店奈雪的酒吧、奈雪的礼物，来加强用户的体验与消费。2018年，奈雪的茶品牌本身开出了111家门店，主打珍珠奶茶的姐妹品牌“台盖”则开出了68家。目前，奈雪的茶的双品牌一共拥有279家门店，进入全国26个城市，触达性显著提升。
此外，以会员为核心，加入零售衍生品和跨界产品的主题店“奈雪的礼物”，也已经进驻了青岛、厦门、武汉等多个城市；在主营产品之外，奈雪还推出茶饮礼盒，满足用户送礼和B端的一些需求；更近，奈雪还推进了大英博物馆、Under Armour、Darry Ring等品牌的跨界合作。这是奈雪在提供主营产品之外，玩法上的新探索。目的依旧是强化与用户直接的连接。
显然，这个阶段的考验已经呈现更多“日常竞争”的特点。新鲜感褪去、品牌忠诚度未知、不同的茶饮品牌还在不断出现，经历了 阶段的新茶饮头部品牌们要扛住的是更加琐碎但也更加实际的问题。“比如你的每一杯茶的品质，比如你的标准化流程能否得到执行。”赵林说，加上店面一线的工作人员，奈雪已经是一家8000人的企业了，要保证每一步都不走形。
至少，奈雪已经部分展现了这种日常竞争中的持续能力。
拿供应链来说，即使长期依旧存在挑战——比如奈雪依旧为了稳定、高品质的原材料向供应商支付较高的价格——奈雪在去年也实现了对于供应链更高的把控能力。例如，奈雪会与供应商提前锁定要使用的优质原材料，比如茶叶和水果；另外，奈雪也会掌控关键的、一般难以全年供货的原材料生产，比如在建立草莓种植基地、茶叶种植基地。保证让用户一直喝到质量和口味稳定的产品。
奈雪还在深圳投建了占地超过1万平米的中央工厂，能够进行水果、半成品和面团初加工，制作出半成品后再统一分发到门店进行现场烘烤，提高生产效率。在外地，门店集中度没有这么高，奈雪的茶就选择了前店后厂的形式，保证好口感与新鲜度。
而对自动化设备的投入，目标则在于从根本上改善“餐饮”属性强的企业经营中存在的过度依赖人工、流程不清晰等问题。彭心告诉我们，茶饮制作流程相对复杂，不仅涉及到茶叶，还有各项配料。过去，一杯茶的制作必须靠人工教授，目前，在泡茶的部分，他们已经配备了自动化设备。这也是茶饮企业在规模化过程中，必须向咖啡等行业学习的部分。
“星巴克的流程分配就很清晰。机器不断生产咖啡、后厨与前台的人配合其他步骤完成饮品。我们还是会维持复杂、高成本的制作工艺和方式，但是自动化设备一定是未来的方向。”彭心说。
另外，在深圳打磨好模型再开始全国化的进程，也佐证了奈雪的耐心。2017年年底，在开始全国化之前，奈雪在深圳已经有了40多家门店。赵林告诉我们，对深圳顾客来说，奈雪将从新鲜品牌到生活必需品的转变，这是赵林认为的理想状态，“大家渴了自然会想到奈雪。”
在深圳，奈雪目前已经有了60家门店。深圳模型的成功，是奈雪向全国去发展的 重要基础。赵林评价，去年对于奈雪而言是相对“疯狂”的扩张期，今年，他们将更注重内功和扩张的质量，将深圳的经验更好地落实。因此，即使奈雪在今年已经具备扩张300家门店的能力，但他们还是决定放慢自己的脚步，把更多精力放在运营优化上。
新茶饮赛道竞逐之初，关于这个赛道是否能诞生“下一个星巴克”的猜测一时成为话题。星巴克在中国长期铺垫，终于在一个几乎没有咖啡消费习惯的国度达到了惊人的复购率和品牌认知度，让人们一想喝咖啡就想到星巴克。其开创的第三空间概念、对咖啡文化的推广，以及体验性消费带来的溢价等，让对标星巴克成为赵林和彭心在创业的 天就确定下来的事。
有趣的是，回头来看这些新茶饮企业，只有奈雪真正表示自己的商业模式对标了星巴克。
业界一种声音认为，在茶饮供应链不成熟的前提下，“零售”而非“餐饮”属性将带来更低的成本、更高的营收，弥补结构性高成本的问题。这让学习星巴克看上去美好，但实际上“艰难”。
某种程度上来说，奈雪的高成本与低利润，正是这个初级阶段要付出的学习成本。在越来越大的规模之下，供应链的夯实和门店运营的自动化、流程化，都是长期的功夫与日复一日的修正、优化。奈雪接下来的挑战还有很多。
在去年，奈雪获得了来自天图资本的60亿人民币估值的A+轮投资。这一轮投资带来更多的是提速作用，比如开店，比如供应链，但并不会改变奈雪的核心策略。而对于希望活得更加长久的奈雪而言，“我们要保持长期竞争，可能 后赚的就是一点点更专业的钱。”
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