徐仁义认为，人文服务才是未来深度捆绑会员的方法之一。

“过去我们犯的最大错误之一，就是忽视了线下。”雷军曾这样说过。于是，2016年起，小米大举推进线下新零售，承诺线上线下同价。降低毛利、提高效率、只选爆款，这也成为小米“触底反弹”的原因之一。实际上，小米的这一模式就是借鉴于美国Costco的商业逻辑。

除了小米，网易严选、拼多多、盒马等企业的模式也与Costco有相似之处。今年10月11日，北京朝阳区康营附近新开了一家名为XiaoCostco的超市，它也正是借鉴了Costco的模式。

XiaoCostco的定位是Costco模式+7-11规模+京东配送+海底捞服务，目标用户为宝妈和中老年群体。它除了为会员提供低价的商品外，还提供配送和“海底捞”式的服务。当前，XiaoCostco店内有700个SKU，都是市场上公信力较高的品牌。

接下来，XiaoCostco在回龙观的门店会打通线上。未来，它还会提供增值、会员定制等服务，并加强异业合作等，最终目标是形成商业闭环。

今年10月，XiaoCostco完成1亿元天使轮融资。试营业20天，XiaoCostco每天的营业额已达到3万~5万，日均客流量700~900人，会员数量4000+。

注：徐仁义承诺文中数据无误，为内容真实性负责。铅笔道作客观真实记录，已备份速记录音。

便利店中的中国版Costco

朝阳区孙河康营家园附近，一家新开的超市成了附近居民每天采购的中心。这家超市占地70平左右，外墙为银灰色。在周围居民楼和商铺的映衬下，这家超市看起来并不显眼，但门头上橘色的英文名称XiaoCostco似乎展示着它的不同。

进入店内，才知内有乾坤。超市内，左半部分为蔬菜、水果等生鲜类商品，右半部分为日常消费品。仔细观察可以看到，每种商品的种类不过两三种，大多是人们熟知的品牌。商品的价格也比其他商家要低，在这里，一瓶农夫山泉仅售价1元，大蒜的价格更是比外面超市低了一半。

早上7点半，XiaoCostco刚开门，就有不少顾客匆匆涌入。不一会儿，收银台前便排起了长队。直到11点，人流才慢慢散去。下午5点刚过，早上的那一幕便又重新上演了。“哪里都好，就是排队结帐不方便。”有些顾客笑着“抱怨”道。

在美国，有一家以商品低价优质而著称的超市Costco。它是世界第二大零售商，虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年，但其坪效却是沃尔玛的2倍，客单价也是沃尔玛的2倍以上。

Costco有三个特点：价格低、包装分量大、商品种类少。这三个特点的原因要从其会员制的模式说起。当其他零售商都使出浑身解数吸引顾客时，Costco却设立了一套会员制模式，将一部分人挡在了门外。用户只有交纳年费，成为Costco的会员，才被允许进入超市，购买低价商品。

XiaoCostco便是借鉴美国Costco模式建立而成的。创始人徐仁义介绍，因为XiaoCostco的出现，周围其他便利店已经基本无人光顾。

徐仁义是IT互联网行业出身，曾创业做过实体。期间，他一直在研究新零售，还跑去美国、韩国、日本等国家考察。当他看到美国Costco模式的时候，感觉眼前一亮，他预测，“这或许是未来的风口。”

在中国，曾有不少企业模仿过Costco，例如小米、拼多多、盒马、网易严选等。“想借鉴这种模式的人不下于几十万人，但大部分创业者都死在了想的路上。想到就去做，这是创业15年给我最深的体会。”

徐仁义花了8个月时间引进Costco模式。中国用户的消费观与美国不同，他结合中国的情况，将大卖场改造成小而美的社区连锁店。

10月11号，XiaoCostco的第一家店在朝阳区康营正式开业。至今试营业20天，XiaoCostco已有4000多位会员，并以每天100名的速度递增，每天的营业额为3万~5万左右。“比我们面积再大些的店能做到两三万的营业额已经很厉害了，而我们几乎翻了一倍。”

Costco模式+7-11规模+京东配送+海底捞服务

Costco不靠商品盈利，其主要利润来源于会员费，商品毛利率覆盖运营成本即可，不需要从商品中赚取更多利润。

同Costco一样，XiaoCostco打出的口号也是“不靠商品盈利，只为会员服务”。前期，徐仁义首先推出的是198元的年卡，但用户出于防范心理，接受程度不高。于是，他降低门槛，先从月卡切入。月卡的价格为28元，用户办卡后还能得到10元的现金券，相当于每月花18元，就能买到低价商品。

其超市内预包装商品的毛利率不超过7%，生鲜、果蔬类不超过13%，基本是商品的成本加上最低的运营成本。比如，预包装产品只加运费成本，海鲜、果蔬类商品除了运费外，再加一项轻微损耗的成本。

“这意味着，我们的商品价格最低要比传统超市低30%，最高可能要低100%~150%。”徐仁义表示，低价格带来的高口碑，使得XiaoCostco品牌效应迅速传播开来。“口碑相传永远是最好的营销。”

Costco的模式，加7-11的规模、京东的配送和海底捞的服务，这是徐仁义对XiaoCostco的定位。

所谓京东的配送，并不是说XiaoCostco和京东合作，而是他们推出了“及时达”的配送服务，2公里以内可以为用户将商品送到家。

在前期的调研过程中，徐仁义发现新零售界有一个盲区：不注重服务。大部分零售商都是“爱买不买”的态度。“真正的新零售不单是技术能带给人们的便利，服务也要并重。”针对这点，徐仁义给每家门店配备5~6个工作人员，上岗前对员工进行培训，要求员工熟知基本的礼仪之外，还要掌握商品的属性，便于解决用户的问题。

遇到问题，XiaoCostco的第一步解决方案是给用户退换货，然后再问原因。“下雨天我们的员工会给路过的人打伞，晚上关门前没卖完的菜会送给路人......”

XiaoCostco要求门店周围的社区数量不能低于5000户，只有这样才能满足会员基数。

徐仁义说，现在XiaoCostco的痛点是店面太小，买单需要排队。“有时候能把痛点做成优点，也是一种优势。”他解释，这也是“饥饿营销”的一种手段，只是他们营销的对象是空间，不是商品。“如果我地方够大，什么商品都有，用户就不会急着排队来买了。”

XiaoCostco店内只有700个SKU，选择的都是市面上公信度最高的产品，比如矿泉水选择农夫山泉，插排选择公牛等，通过爆款提高用户转化率。这就降低了库存成本，也减少了用户的抉择时间。团队也正在对商品进行优化，打算做到800~850个SKU。

现阶段，门店的客流量为700~900人，接下来，徐仁义会用分时段售卖商品的办法来继续吸引用户，希望每天的客流量达到2500人。

商业闭环是终局

商品要做到低价，供应链的建立不可或缺。XiaoCostco已经建立了部分供应链，但还不完善。生鲜果蔬类商品已经与山东、河北、河南等产地签订了协议。一些预包装商品要等体量起来之后，才能与厂家合作。

美国Costco定位的目标用户是中产阶级。徐仁义结合国内的情况，将用户画像定位于消费频率较高的中老年人和宝妈，以他们为切入点，再逐渐触达家庭其他成员。等用户认可XiaoCostco之后，徐仁义还会将门店开到商业区。

徐仁义将XiaoCostco的发展分为三个阶段：第一步在线下落地并扎根；第二步打通线上；第三步提供增值服务，如布点智能售货机、免费配送等。未来，XiaoCostco会不断迭代，陆续加入自动扫描商品、人脸识别、刷脸付账等技术。

打通社区最后100米的成本最高。徐仁义却认为，“对我们来说，这不是成本的问题，而是战略布局中的一个环节。”

他计划在社区布局智能售货机，配送员可将商品放到售货机中，再由顾客自己提取。快递以及在第三方平台买的东西也可以放进去。“届时，我们在售货机显示屏上植入广告，完全可以覆盖自动售货机的成本，或许还有部分盈利。”

XiaoCostco除了为会员提供低价商品外，将来还会提供定制服务，例如国外的化妆品等。徐仁义介绍，体量起来之后，他们会建立自己的服务场所，例如餐厅、宾馆、旅游等，最终形成商业闭环。用户拿着XiaoCostco的会员卡，可以在任何与XiaoCostco有合作的商家享受优惠。

短期验证中，徐仁义认为XiaoCostco的模式没有什么问题。下一步，他会大规模复制，计划在回龙观、北苑、望京三地开设10家门店，门店面积增加到150平左右。

徐仁义的拓展路线是：先把一线城市打牢，再向二三四线城市拓展。“一线城市是我们的根据地，二三线城市是作战地。”一些城市用户的特点是即买即消，二三线城市用户有休闲购物的意识，而且二三线城市离直采地很近，供应链容易打造，会是盈利最大的地方。

今年10月，XiaoCostco完成1亿元天使轮融资，本轮融资主要用于拓展市场。徐仁义计划明年在北京拓展到100家门店，3年内开设5000家门店。